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战略落地亦称为“战略执行”，是在企业中尤其企业老板提得最多的词汇之一，也是治理咨询公司里经常讨论的话题，各人对战略落地的重要性可以说有着充分的共识。明茨伯格在《战略手艺化》中提到：“治理高层的大部分时间不应该花在战略制定上，而应该尽可能执行已有的战略，使组织变得更有效率。”

然而，什么叫战略落地、如何提高战略落地的乐成率，笔者认为这些问题其实许多人并未想明白。在现实商业社会里，战略乐成落地的案例屈指可数。1999年，《财产周刊》刊登一篇名为《CEO失败的基础原因》的文章。文章指出：“CEO失败的原因75%在于战略执行”、“有效策划但获得有效执行的战略还不到10%，72%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难”。战略落地难成为企业生长的一大痛点问题，尤其在海内企业中体现得更为突出。

NO.1战略落地为何如此之难

首先，战略自己所具有的立异性、奇特性、系统性、逻辑性使得企业全员要透彻理解企业制定的战略变得极为困难，就如同“盲人摸象”的故事一样，关于同一个战略，差别的人接收到的信息会完全纷歧样。而这会极大地影响战略落地的效果。

其次，战略落地的历程中碰面临种种不确定性因素的影响，既有外部情况不确定性的影响，也有组织内部不确定性的影响。

再次，战略落地并非单独战略部分的任务，而是一项系统工程，涉及到组织各个层级、各个职能部分，这对企业的组织能力提出了很高的要求。

最后，海内大部分企业对战略落地仅停留在口头认知上，缺乏系统的深刻理解，加上企业内部战略治理能力的巨大差别，使得战略落地容易成为口号或流于形式，或不得要领，最终效果欠好。

NO.2构建战略治理体系，推动战略落地

战略治理差别于战略制定。所谓战略治理，指的是围绕战略生成和实施而展开的一组运动、一组事情，战略治理是一个连续循环的历程，战略治理的目的是提高战略的乐成率。在对海内优秀企颐魅战略治理经验总结的基础上，笔者提出战略治理六环节模型，如下图所示：

上述六环节（包括里面的实施要点）组成了战略治理的完整闭环，在战略制定后，第2环节至第6环节为战略落地治理体系，背后遵循着PDCA的治理思想。上述六个环节的操作要领笔者后面会撰文详述，本文想重点强调：

1、战略治理是一个完整的体系，上面六个环节缺一不可。只具备某一或某几个环节的企业只能说建立了战略治理的若干职能，并不可说构建起了战略治理体系。

2、上述六环节需要遵循的最重要的原则是一致性原则，这也是战略落地历程中最难也最容易出问题的地方。

首先是外部一致性。我们常听到企业里的员工诉苦说，公司制定了战略计划，可是过了一段时间就没法再实施了，因为外部市场情况、政策情况等爆发了变革，原有的战略计划的内容已不再适用，战略计划报告于是束之高阁。问题并不在于最早的战略计划，而在于企业没有建立起很好的战略治理体系，战略没有实时的评估与修订，导致原有的战略计划内容已不再适应新形势的需要。

其次是内部一致性，体现为：（1）战略各焦点要素之间要一致；（2）组织、人才、文化、信息系统要与战略一致；（3）组织在纵向差别层级和横向差别部分之间要坚持战略一致；（4）上述六环节要坚持战略一致性。有的企业制定了战略，可是在确定年度经营计划时，年度目标与战略并无关系；有的企业将战略目标进行了年度剖析，可是缺乏历程监控，或者监控的指标与年度目标并纷歧致；有的企业的战略目标并没有剖析到部分与岗位层面；有的企业年度绩效考核背后的战略导向与战略所提倡的价值观并纷歧致……。由于内部的纷歧致性，最后一定导致战略落地的失效。

3、战略治理体系的搭建非一日之功，需要企业恒久重复迭代完善。凭据笔者的研究及与海内优秀大型集团战略治理部分的相同发明，这些企业构建科学完善的战略治理体系均花费了至少十年以上的时间，并且一直在更新完善中。治理是一个慢变量，连续长年累月的治理提升与革新能够构筑起企业的竞争壁垒，为企业未来连续生长打下良好基础。

NO.3战略落地的组织包管

企业需要在五个组织层面接纳步伐以包管战略落地，如下图所示：

1、组织设置。许多企业没有正式的战略部分，或者有战略部分可是战略部分的定位与职能并不科学合理，这会直接影响企颐魅战略落地的效果。

2、人才配置。企业需要配置具有相应专业能力、数量足够的战略治理人才。笔者效劳的某企业集团，总部层面有独立的战略部分并配置了一定命量的战略治理人员，可是下属各业务板块欠缺合适的战略治理人员，导致集团战略的剖析、业务板块的战略执行与监控等一系列事情难以有效地推行下去。

3、治理制度：战略治理六个环节的顺畅运行需要相应的制度包管。

4、信息系统：信息系统能极大地提高战略治理的事情效率。

5、文化：企业需要建立战略执行、立异与学习的文化气氛。