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做到这五点 ，企颐魅战略绩效治理不再流于形式
来源: | 作者:李雪松 球盟会咨询合资人 | 宣布时间: 2022-07-17 | 1396 次浏览 | 分享到:

01

“五定”绩效治理模型


战略绩效治理是企业基于战略落地的一套绩效治理体系 ，笔者在人力资源治理咨询和实践的基础上 ，系统地梳理了绩效治理在战略剖析和执行落地方面发挥作用的机理 ，找出绩效治理的五个环节 ，总结提炼为“五定”战略绩效治理模型 ，即“定职责、定目标、定指标、定革新、定激励” ，其基础出发点和落脚点是“有效推动战略落地执行”、“塑造绩效导向文化”和“提升治理者绩效领导力” 。

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（战略绩效治理“五定”模型）

“五定"模型的内涵和主要事情包括：

1. 定职责

责任到岗权力归位 ，主要事情是完善组织结构、部分职责、岗位职责、授权事项等组织治理事情 ，为战略绩效治理实施涤讪坚实的基础 。

在实施绩效治理之前 ，企业首先要做的一个事情就是要对公司的组织结构、部分职责、岗位设置和岗位职责进行梳理 。

如果某个事情没有人做 ，那么在制定考核指标的时候 ，这个指标就无法落实到具体员工 。如果治理汇报关系杂乱 ，各人搞不清楚谁领导谁 ，谁对谁汇报 ，那么就无法明确考核人 。因此 ，在实施绩效治理体系之前 ，首先要做组织梳理 ，这是基础 。

2. 定目标

战略清晰目标一致 ，主要事情是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确 ，为绩效治理的实施提供整体偏向 。

企业未来3-5年要往哪个偏向生长？要告竣什么目标？要在哪几个方面做到差别化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的 ，也是指导绩效考核事情的指南针 。

3. 定指标

指标明确行动有力 ，主要事情是对前期梳理的战略目标进行系统剖析 ，在战略目标的基础上提取用于考核的要害绩效指标 ，为准确权衡员工的绩效提供适合的“标尺” 。

一般 ，每个人选取5—8个考核指标 ，形成业绩条约 ，作为后续绩效治理事情的评价标准 。

4. 定革新

教练领导落地生根 ，主要事情是在绩效目标和指标的基础上 ，上级与下级坚持连续的相同 ，对下级进行高效的领导 。

前面三步仅解决了考核指标来自哪里 ，考核指标是什么 ，评价标准是什么等问题 ，后续大宗事情需要绩效领导和绩效面谈来完成 ，绩效领导和绩效面谈是绩效执行的焦点环节 。

但在实际事情中 ，险些绝大部分企业的治理者都忽视了这个环节 。他们通常把绩效考核和日常事情的界限分得很清楚 ，而没有认识到 ，其实所谓绩效治理 ，就是资助经理和员工梳理事情 ，资助员工更好职位组织作出孝敬、提升自我的一个工具和思想罢了 ，他们没有根天性的对立 。

5. 定激励

连续回馈良性循环 ，主要事情完善与目标相匹配的薪酬激励 ，基于员工的体现给予相应激励 。

目标和激励一定是关联的 ，有什么样的目标就有什么的样的激励 ，好比销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技术提升目标有技术人为 ，年度目标有年终奖甚至利润分享 ，等等 ，这些都是与目标匹配的激励形式 。不要只顾做目标而忘记了激励 。

02

战略绩效治理的八大生长趋势


在“五定”战略绩效治理体系的实践历程中 ，经过总结 ，发明企颐魅战略绩效治理泛起八大生长趋势：

1. 从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为)

以往的考核方法注重对员工个人体现的考核 ，关注人与人的比照 。战略绩效治理体系注重价值创立的历程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+权衡标准+激励政策） 。

2. 从注重评估品级到注重绩效目标（目标导向）

以往的考核方法注重员工的品级评定 ，对员工的绩效体现进行品级划分 ，凭据定级确定奖金多寡 ，战略绩效治理体系注重目标的设置 ，关注哪些是企业必须重点完成的目标 ，以及这些目标如何与员工的事情相关联 ，最终实现员工目标与组织目标相一致 。

3. 从注重已往到注重未来（战略导向、平衡计分卡）

以往的绩效考核方法注重事后评价 。战略绩效治理体系注重基于战略目标系统计划未来目标与告竣战略 。从事后静态评估转向事前的动态治理 。

4. 从各个击破的个人作战转向团队协同

以往的考核方法主要关注每个员工个体的绩效体现 。战略绩效治理则很是关注各个部分之间的协同作战 ，通过绩效治理把各个部分关联起来 。

5. 从填写大宗的考核表格到与企业目标相结合（KPI）

以往的考核方法需要填写大宗的考核表格 。战略绩效治理则很是关注与战略目标相关的信息 ，越发关注能够推动企业形成焦点竞争力的要害绩效指标 。

6. 从评价表为主到价值创立的历程（绩效领导）

以往的考核方法很是关注绩效考核表的设计 ，历程当中主要依赖考核表 。战略绩效治理则把考核表当结果效相同的工具 ，跳出考核自己去关注越发重要的绩效领导 ，绩效领导是绩效治理的生命线 ，做好了绩效领导才华真正实现战略绩效治理的价值 。

7. 从单方面考核从上到下转向员工加入

以往的考核方法主要是主管的单方面评价 ，无论是考核指标的制定、考核打分照旧考核结果应用 ，员工都不加入 ，因此被称为暗箱操作 。战略绩效治理则很是关注员工的加入 ，全历程都让员工加入 ，员工的积极加入推进了战略绩效治理体系建设的进程 。

8. 从人力资源程序转向企业治理程序（运营回首、战略回首）

以往的考核方法是以人力资源部为主的人力资源程序 ，人力资源部包办除最终打分之后的所有考核事情 ，甚至包括员工指标的指定和考核分数的调解 。战略绩效治理则以企颐魅战略目标为纲 ，把整个企业的经营治理串联起来 ，从人力资源治理程序上升到企颐魅整体治理程序 ，从关注员工个体体现转为关注企颐魅整体运营效率的提升和战略目标的落实 。


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