所有的企业在进行并购之后 ，紧跟而来就是依据并购的交易逻辑或者战略目标 ，实施整合任务。从双方交割之日开始 ，并购方就要指派相应的卖力人和团队进驻被并购企业�？悸堑讲⒐赫隙际粲谑展悍降亩酝馔蹲市形� ，我们暂且统称这类人为“投后经理”。而这类人 ，在市场上往往比较少见 ，一方面是因为并购整合相关于企业其他经营运动来说 ，频率较低 ，需求较少 ；而更重要的原因其实是：投后经理不是一个“好干的活儿”。
企颐魅整合失败的案例不堪枚举 ，尽管学术界和治理咨询界不绝地提出整合的思想 ，但能够把这些思想体系执行下去的团队屈指可数。许多整合事情由于投后团队的事情失误 ，已处于失控或者集体摆烂的状态 ，后续的种种事件和� ；谋� ，仅仅只是结果的泛起罢了。
而作为投后经理的你 ，往往不知道突发事件和明天哪个先来。你也不知道并购企业的治理层 ，今天发来邀约请你赴的是不是一场“鸿门宴”。
在频频失败之后 ，善于总结经验的投后经理 ，应该会得出一个原理：相比精彩的专业技术 ，人情练达才是应该具备的第一素质。
真正的并购整合 ，并不是进场后便开始制定所谓的“PMI”百日计划 ，形成整合架构。这些都是技术层面的“谋定此后动” ，或是咨询机构能够给出的计划。而真正的拭魅战家 ，在整合启动初期的很长一段时间 ，往往是“什么也不干”的 ，因为他必须度过几个月甚至更长时间的“求生阶段”。
本文整理了投后经理在进入企业后如何求生的主要原则 ，希望能够资助在并购整合中苦苦摸索的投后经理们看到一线曙光。
“你虽然可以训练一只鸵鸟上树 ，但你最好照旧找一只松鼠” ，并不是所有人都适合做投后经理。投后经理 ，必须具备一些要害素质：
极高的情商和人际敏锐度
要通才 ，不要专才
项目治理能力
具有项目经理的基础技术 ，包括在进驻企业后快速完成开端的调研诊断 ，提炼和总结重要信息 ，形成解决计划。
极强的韧性
这是投后经理能力素质的最后一块拼图 ，通俗的说 ，就是皮实 ，抗击打能力强 ，面对庞大的局面 ，经不住挑战的投后经理往往撑不过前六个月。
投后团队进场的第一个月至关重要 ，在这个月里 ，投后团队必须做好三件事情：
现有人员 ，原地不动
第一次正式相同集会
一对一的交流
总之 ，整合项目以人为本 ，以了解人为出发点 ，其他的事情 ，都可以在完成了对人的了解后再进一步开展。
� ；菀追浩鹪诩父鲆κ奔涞� ，从泛起可能性和影响角度进行分类 ，可以大致分为以下几种：
第一种 ，进场第一天的下马威 ，好比第一次事情集会上的挑衅 ；
第二种 ，相同不畅爆发误会而导致的冲突 ，这种冲突一旦意识到问题就要主动去相同化解 ，不然容易演酿成真正的“鸿门宴” ；
第三种 ，重大事故以及连锁反应 ，好比公司重大宁静事故、焦点员工离职等。
上面几种� ；� ，除了第一种不可制止外 ，其他两类均可提前意识到并积极应对。我们提倡主动治理� ；� ，把� ；ㄉ痹谝±豪�。
具体做法是以利他之心 ，资助被并购企业。好比 ，主动设置相同渠道 ，提高员工福利水平 ，调动资源资助业务团队解决问题等。
“赋能”就是最好的融合剂。
一般来说 ，如果投后团队能够在被并购企业顺利度过半年左右的时间 ，那么就说明被并购企业已经接受投后团队了 ，投后经理能够以股东方的身份 ，坚持绝对的权威。这个时候可以开始考虑有所行动。
需要评估的是 ，投后团队是否已经与要害岗位的员工形成了统一战线 ，确保他们支持投后团队做出的整合决策。
此时 ，投后经理成了公司真正意义上的领袖 ，就可以开始整合的行动了。项目整合团队开始发挥作用 ，与被并购方来谈一谈治理体系的建设。
总 结 1. 充分考虑人性是并购后整合的要害因素 ，先懂人性再做整合。 2. 正式整合前 ，要以“利他”思想为指导 ，资助被并购企业 ，让被并购企业的团队有“宁静感”。 3. 最洪流平地团结被并购企业人员 ，才华最小水平地规避危害。 4. 搞定了人 ，就即是乐成了一半 ，剩下的 ，交给专业团队。
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