球盟会

作者：球盟会食品饮料餐饮事业部助理咨询师 何宗翰

2014年时，生鲜电商2B效劳商中，美菜是第二名，其时的美菜规模只有第一名的一半

。不但没有完善的分拣系统，甚至连人员分工都缺乏够明确

。在这样的情况下，不难想见的是——美菜的每一笔订单都在亏损

。

面临这种情况，美菜可以选择迎难而上，优化货仓效率

。不过这样的选择之下，一定陪同着人员培训等，也就会相对应的让“招人”受到一定限制
；而关于其时的美菜来说，前端获客却容易得多

。

至此，其实美菜面临了一个典范的战略问题

。若试以球盟会咨询的食品饮料餐饮事业部的“高、质、量”模型来说，就是先“快上量”，照旧“精磨质”的抉择？

最后，在“追赶第一名”的大目标下，美菜选择了前者——货仓效率只优化到一定水平，并且每天招人

。所以那个时候的美菜，经常货仓里都是新人过半的状态

。可以想见，那是极其杂乱的

。

不过，也因为忍受这样的低效，美菜的规模每月翻番，以三个月追平了第一名后，再融了 3000 万美金
；然后，又继续用五个月时间成为了原来的第一名的五倍，再融了 1.2 亿美金

。至此，其他敌手已难望其项背

。

这种“快上量”的战略选择，就是掉臂一切地扩张，放弃效率去换取极快的扩张速度

。结果往往是要么大输、要么大赢

。这也是许多创颐魅者之所以“不敢”的原因——“快”对他们来说面临了太大危害
；并且，这个历程中可能与“客户至上”的思维相悖

。可他们往往没意识到：一旦错过这个时间窗口，可能就再也不会有这么好的时机了

。

“快上量”这个战略选择，如果从进攻角度而言，企业的业务可能是需要一定规模才有价值，例如社交软件
；再从防守角度来看，比敌手更快的扩张意味着更可能更早接触到并转化更多客户

。虽然，战略讲得失，在这样追求速度的战略下总是有些一定：如治理杂乱、用户体验不佳、总是在“灭火”等，而这些，其实某种水平上来说是“演化”的历程，尤其配套“快速迭代”的时候

。

同时，关于规模效应强的企业来说，融资节奏和金额极其重要

。谁用户圈的多，谁就可以融资效率高
；谁融资效率高，又能更快更好地扩大用户规模，形成强烈的马太效应

。

虽说，“快上量”战略看上去牺牲了部分效率，但如果跳出杂乱表象思考，这又是极其效率的——在合适的时间实现资源效益最大化（用户规模），加之良好的产融互动，跑出强大闭环

。

关于某些企业来说，最输不起的可能是用户规模

。