每家集团自建立以后，陪同业务生长和市场因素，以及满足客户日益提高的综合性要求，往往会建立事业部 。而说起事业部制度，美的集团是一个典范案例 。
美的1997年引入事业部制度，主要是为了解决快速扩张的规模给集中式的治理模式增加了治理压力，导致经营效率低下，对市场反应缓慢的问题 。美的引入事业部制度时是凭据产品、业务划分事业部，这一架构原则也一直延续至今 。美的集团各事业部具备高度话语权和独立考核制度，充分引发了组织的积极性和活力，在此基础上美的整体营收规模大幅增长 。然而，独立的事业部结构一定水平上类似于“烟囱式”系统：各事业部对研产销及行政人事负有统一领导职能，独立拥有市场、计划、效劳、财务、经营治理等五大职能 。各事业部的独立运营、独立考核势必会爆发重复功效建设、信息系统疏散、内部协同困难等诸多问题 。陪同着美的业务的不绝扩张，事业部数量不绝增多，“熵增”问题严重 。美的集团最开始并未意识到这是一个“熵增”问题，认为这只是各事业部之间权责与利益不统一导致的各自为营 。为此，美的2002年在集团与事业部之间设立了一个二级平台，通过将事业部按产品、业务划分进新设立的两个二级集团，以求在坚持事业部性能和自主权的同时，实现权力和责任统一，利益与权责统一 。因为诊错了脉，结果可想而知，二级集团并未能解决问题：各事业部之间赛马机制仍未改变，事业部数量继续快速扩张，组织膨胀、用度率高、“诸侯文化”盛行等问题依然保存 。2012年，美的新上任的董事长方洪波发明了事业部问题实质是一个“熵增”问题，随即便开始进行一系列在组织架构上的“熵减”操作：2012年去掉二级集团，重新回归“集团-事业部”两级扁平结构 。同时精简事业部数量，由最多时的25个减少到了13个；2018年事业部数量进一步缩减为8个；2021年美的集团重新梳理整合事业群，基本将原有的2C家电业务、各个家电事业部都并作一个智慧家居事业群，同时整合各品类渠道资源，由已往的矩阵式结构改变为各事业部直接对接中国区域，由中国区域统筹全品类运营、销售战略，并承�？己巳挝� 。革新后，事业部与线下渠道的相同节点大幅缩减，有助于推行集团全品类、套系化运营战略，建立多品店，大幅提升销售效率 。熵减并不料味着简单地缩减业务，熵减反应的是美的关于多元业务整合的能力，即组织架构精简的同时业务迅速扩张，用少量的人和资源做更多的事 。
复盘来看，在建立初期，美的的组织管控模式是大大都小公司接纳的“集权式”，这类模式对领导人要求很高，公司生长的高度取决于领导的高度；在高速生长后的瓶颈期，美的通过引入事业部机制进行“分权”，突破瓶颈期，进一步生长；在进入业务多元、体量庞大的成熟期后，美的通过“熵减”精简结构，实行的资源的集约化利用，提高效率 。
美的在差别阶段接纳差别管控模式，资助美的克服各个阶段的问题，成为了现在3000亿级别的大集团，而在我看来，美的的这些模式都可以总结为一个字——“简” 。集权模式简化了决策爆发机制；分权模式则是将事业部作为一个个小公司，简化了决策传导链条；而熵减自己就是简的另一种说法 。岂论公司处于什么阶段，“简”都应该是公司组织管控中始终需要坚守的原则 。
