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简单结构以自成一体、对利润卖力的业务单位为基础 ，业务单位通常聚焦主营业务中的某一个竞争维度 ，例如行业、产品、客户、区域、基础设施等 ，业务单位高度自治且相互之间险些没有重叠 。庞大结构则关注主营业务中更多重的维度 ，各单位只有较少的自治权 ，各单位之间有更多的重合和职责分担 ，并且保存更庞大的考核评价方法 。简单结构和庞大结构各有优势、劣势和挑战 。实践中 ，大大都公司处于二者之间 ，“纯粹”的情况很少 ，选择的要害角度是庞漂后和清晰度 。所谓庞漂后 ，底层逻辑是艾什比定律 ，即“须要多样性定律”：在自然界中 ，只有多样性才华战胜多样性；同样 ，对组织设计来说 ，任何组织都需要足够的庞漂后才华应对当下的情况；不管是VUCA照旧BANI ，那些对如今外部情况挑战的表达已经汗牛充栋、极端夸张、极致滥用 。可是 ，组织的庞大性会导致犹豫不决、模棱两可、进展缓慢和本钱高昂 。要想庞大结构运作良好 ，就应该尽可能勉励分权化决策和单位自治 ，对治理者预期的职责和与其他单位的关系 ，要竭力做到使之清晰 。也即除非有强烈且明确的战略理由要求组织关注主营业务中的多重竞争维度 ，不然组织设计者的优先选择是简单的、基于战略业务单位的结构 。甚至有时选择一个较简单的结构 ，主动放弃主营业务中的一些竞争维度 ，放弃一些竞争优势 ，是更正确的选择 。主张接纳相互依存的庞大结构的设计者应该担负战略层面的举证义务 ，证明为何需要关注多重竞争维度 。默认的立场应该总是倾向于分权化、自我治理和人际交往的解决计划 ，而不是庞大设计中的矩阵结构、协同机制和治理流程 。所谓清晰度 ，指出了组织设计中的常见问题 ，即组织设计的细节要富厚到什么水平 。因为治理者通常知道自己有一定的职责 ，且必须与其他单位相助履行这些职责 。可是 ，他们往往不清楚各自单位的功效或角色 ，因而不清楚他们应该与其他单位建立何种的关系、差别维度应如何相助、如那边置重大决策、什么状态下权力将会相对平衡 ，以及如何评价他们的绩效 。对组织单位的功效或角色的界说不充分 ，时常导致杂乱、波折和摩擦；同时 ，这种清晰度 ，是结构选择之后 ，治理流程和业务流程的通过量和通过效率的前提条件 。因此 ，为了做到清晰 ，就要对组织设计所需细节的富厚水平做出取舍并进行评估 。由于自上而下、很是详细地设计一个组织既不可行也不可取 ，组织设计者能够强加于组织的设计细节也是有上限的 。此时 ，有须要通过“功效”“角色”的看法 ，通报组织单位的主要职责、关系和考核评价方法 。有趣的是 ，凭据以上思路 ，组织结构的庞漂后 ，既不是越庞大越好 ，也不是越简单越好 ，而是最好用简单的方法实现庞大的效果；组织结构在正向设计阶段的清晰度 ，也不是越清晰越好 ，并且也不现实 ，而是最好把各组织单位的“功效”“角色”界说好 ，用他们通报组织在“分工”后如何更好“合工”的信号 。如上可见 ，组织设计 ，经常没有一定之规 ，经常要在灰色地带综合权衡 ，经常没有对错只有取舍；它跟人生选择一样 ，适用于苏格拉底的至理名言 ，“An unexamined life is not worth living” ，可以改成“An unexamined organization is not worth going after” 。组织设计 ，It’s interesting；集团型企业的组织设计 ，Interesting + 1 。
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