疫情之后 ，文旅工业强势苏醒 ，面对一路高歌猛进的文旅市场 ，我们发明不少文旅企业的日子并没有好过几多 ，这与整个工业转型生长密不可分 ，同时文旅企业也应当重新审视自身的战略问题。尤其在以内容效劳为焦点的新文旅时代 ，文旅企业势必须要审时度势 ，灵活调解其生长战略。
说到企业的战略 ，从差别的角度可以有差别的战略 ，好比我们经常能够看到的基于竞争能力的战略分为三类：
● 本钱事先战略：需要配套重构价值链 ，并控制本钱动因。如：沃尔玛超市全球集采 ，利用销售量大、资产周转率高而取胜。
● 差别化战略：需要配套做好的是强化研发 ，突生产品优势。如：张一元茶叶 ，通过强大的技术壁垒 ，实现“四个差别化” ，即：产品、客户、竞争、营销高度差别化。
● 聚焦战略：需要设定具体目标和规模 ，聚焦某一细微赛道 ，做到极致。如：玻名堂开创“博物馆展柜玻璃”品类。
可以说 ，从差别的角度 ，会形成差别的战略分类和选择 ，从财务视角看 ，财务战略的选择与经济周期波动、工业周期生长、企业财务资源配置能力等因素密切相关。关于文旅企业而言 ，打造一个与总体生长战略相匹配的、富有弹性的财务战略以应对外部情况的诸多不确定性 ，是至关重要的。较为常见的财务战略有以下几种类型：
1. 收入优先型战略：放弃利润 ，提升销售 ，注重市场份额 ，接纳薄利多销战略。
2. 利润优先型战略：坚持利润 ，放弃现金 ，提升销售 ，为了利润增长 ，可以出台较宽的信用政策 ，牺牲公司的现金流。
3. 现金优先型战略：第一种 ，提高现金流、利润 ，控制收入；第二种 ，接纳现金 ，压缩现金支出是重点 ，降低利润 ，好比薄利多销。
这三种战略 ，主要聚焦在企业财务的三个方面 ，即销售收入、净利润、净现金流 ，对应到业务层面就是销售收入、毛利率、现金存量。
这三个要害点 ，可以用一个三角形来体现 ，如下图所示：
这个图可以称为财务三角战略模型 ，它的经营思想是：企业需要生存 ，还要生长 ，同时资金链不可断。可是这里面又保存矛盾点 ，一个企业不可能同时将三角形的三个角都做好 ，必须是有所偏重。而一家文旅企业的财务战略 ，其实就是不绝地在这三者之间寻求最切合公司战略目标的平衡。文旅企业做大做强 ，你最在意哪个角 ，资源就向哪个角上倾斜。而差别的选择 ，就会形成上面说到的三种战略 ，下面划分来说明。 1 收入优先型战略 这种战略顾名思义就是收入增长为优先目标 ，可以牺牲一部分利润 ，好比常见的薄利多销 ，就是为了抢占市场份额 ，要凭据企业所处的经济情况、企业自身的情况来选择。文旅市场需求快速增长 ，市场容量特别大 ，特别容易形陈规�；挠攀� ，并能获得本钱优势 ，文旅企业也擅长掌握客户的需求 ，并且文旅企业的新业态的迭代研发能力是很是强的 ，这个时候就可以放弃部分利润换取收入的增长。 而关于一些以轻资产运营模式为主的文旅企业来说 ，同样也适用收入优先战略。这一类型的企业通常聚焦于文旅工业链某一环节 ，以产品为导向。例如OTA在线旅游平台 ，以收入增长焦点 ，获得规�；攀� ，快速占据市场份额。
收入优先战略适合文旅企业的首创期或转型期 ，如：文旅企业创立期翻开市场 ，铺市场时期；文旅企业的产品业态过时 ，亟需迭代。
2 利润优先型战略
这个战略的偏重点放在了文旅企业销售收入与市场份额的增长上面 ，优先包管文旅企业的净利润 ，此种战略现金流必须富足 ，放弃现金流换取收入、利润的增长。当现金流足够富足的情况下 ，才华用这招 ，否者现金流得不到包管 ，会自损。 有的文旅企业在做利润管控 ，先形成收入 ，然后形成利润。在信用政策上 ，可能制定得比较宽松 ，大宗允许欠款 ，应收账款会增长较快。所以这个战略要求企业的资金实力要比较雄厚 ，同时企业的业态计划和效劳品质都要非�？煽�。 近年来 ，文化和旅游部启动了文化和旅游“市场信用经济”生长试点事情 ，将建立完善多项信用体系建设配套制度 ，培育一批诚信企业。信用交易建立在双方互信基础上 ，包括信用融资、企业间赊销赊购、先享后付、免押金、预付消费等。信用体系建设是文化和旅游行业高质量生长的客观要求 ，提升行业治理效能、推动企业诚信生长、释放生长新活力的一定要求。 该战略适合文旅企业成恒久 ，优先包管利润 ，利用优势搞“市场信用经济” ，抢占市场份额。
3 现金优先型战略 现金优先型战略主要有两种 ，一是“高现金流 ，高利润” ，二是“高现金流 ，低利润”。 ● 高现金流 ，高利润：接纳这种战略 ，接纳现金 ，提高利润 ，控制收入。 它的内在逻辑是通过降低自身的市场份额 ，严格控制不赢利的文旅业态 ，尽量做到现金净流量与利润的同步增长。 此种战略 ，适用于情况恶化 ，工业衰退 ，做事开始寻求稳健 ，文旅企业迭代不赢利的业态 ，赚到每一分钱都要实打实的现金 ，并且 ，企业短期内也不计划转型或禁止易转型 ，需要维持现状来寻找新的时机；同样也适用于文旅企业受资源的限制 ，没有步伐大规模的增长 ，只能通过提高现金流和利润的方法来控制收入的增长。比较典范的就是景区类文旅企业 ，由于景区承载量有限 ，在客流量及门票客单价难以提高的情况下 ，必须生长二消来获得更大的现金流 ，从而突破“盈利模式简单”的束缚。如下图所示： ● 高现金流 ，低利润：通过大宗让利来进行扩张 ，提高自身的市场份额 ，并在扩大收入的同时 ，严格控制现金流和客户信用政策 ，尽量做到现金净流量与销售是收入的同步增长。该战略适用于文旅企业首创期、转型期。如下图所示：
必须明确的是 ，这三种战略 ，企业选择后是需要追随实际情况进行动态调解的 ，并不是一成稳定。如果企业规模比较大 ，财务战略可以是以上三种中的任何一种 ，也可是某一种的局部修正或多种混淆 ，并不是说一定是整个公司都接纳同一个战略。
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