自2018年底开启的“4+7”试点带量采购，到2023年11月的第九批国家药品集采，国家五年间共进行了九批十轮带量采购，笼罩374种药品，预计节约医保资金总计超4000亿元 。
信息来源：凭据中国政府网果真资料整理
无论是已经完成的前九批，照旧即将迎来的第十批以及今后的若干批药品集采，有一个主旋律不会改变，那就是：通过集采降低药品采购价格 。
因此，医药企业已经认识到并且也接受了一个现实：医药企业的微利时代来了！企业要在猛烈竞争中破局脱困，从而活得好、活得久，“厘革运营治理，连续降本增效，反求诸己，向内而生”才是王道，更是正途 。
“降本增效”这个命题，企业历来不陌生 。但关于许多医药企业，这一理念值得重新植入 。因为，许多医药企业过惯了高毛利的舒适日子，对本钱已经没有什么看法了 。但今时差别往日，当集采中标药价下降幅度凌驾50%的时候，如果没有本钱优势，可能连“以量换价”的“曲线救国”之路都走欠亨 。这个时候企业不走降本增效之路，另有更好的选择吗？
然而，现实是企业本钱浪费、效率低下的现象随处可见：
把财务看法的本钱作为唯一，很少考虑整体本钱的组成，更没有对本钱科目进行逐层细分；
在本钱治理上，没有标准本钱看法，财务上只考虑实际爆发本钱，以及获得大数据后纪律性的返算，而顾及不到本钱爆发的实际料工费的累积；
缺少降低本钱的系统化思维与系统化要领，不管是生产本钱，照旧整体供应链本钱；
认为降本钱就是减员、降薪，而关于组织协同差、运转效率低带来的“空转”导致的高本钱完全无感；
缺少对业务的全流程系统性梳理和优化，越是日子欠好过的时候，越担心自己被纳入“广进计划”，越拼命扎紧自己的“篱笆”，越导致部分墙不绝加厚，流程效率越来越低；
……
构建运营治理体系，把降本增效融入企业的各个角落
这些简直是许多企业在推行降本增效历程中的“标准”行动，但大宗实例证明，这种轰轰烈烈走历程的举措，结果是既没有降本，更没有增效，反而给企业带来许多不须要的伤害，甚至于人心惶遽，最终不得不草草收� 。�
企业运营治理体系建设就是企业的治理机制建设、治理平台建设，更是企业的执行治理系统建设 。只有健全完善的运营治理体系，才华从企业顶层高度“俯视”企业哪里做得好、哪里做得欠好、病因在哪、药方在那边，因为问题的谜底永远在现场 。
说得绝对一些：企业中通常效率不高的地方，都有很大的降本挖掘空间 。
举几个例子：
◎ 存货周转效率
国资委宣布的《企业绩评价标准》中用存货周转率作为权衡企业货物效率的标准 。假设AB两家公司生产同样规格品种的药品，并且相同的药品品种同时通过集采中标了 。A公司尽管这两年公司营运效率有所下降，但存货物资周转天数近两年也一直坚持在260天左右，而B企业的存货物资周转天数即便2023年初有所好转，存货周转天数也仍在2000多天 。
现实标明，尽管A、B两家公司某品种药品同时集采中标，但同规格药品B公司的价格较A公司横跨30%以上 。想想看，在各地医保支付压力较大的情况，通常情况下A、B两其中标品种药品哪个更有竞争力呢？
◎ 信息效率
信息效率这个词汇很少在企业当中被提及和使用，原因是各人实在是“太习惯了” 。好比，许多医药企业都召开月度运营剖析会，但经常是到3月下旬了，2月份的经营数据还没收集完整，即便有些数据七拼八凑交过来了，是否真实准确还要打个大大的问号？试想一下：3月底召开2月份运营剖析会，另有什么意义呢？追根溯源就是信息效率低导致的 。类似的另有资金使用效率、经营决策效率、人力资源效率（效能）等种种指标 。
运营体系的背后是高效率且相互协同的流程体系
一分为二地看，这也正是运营治理部分的价值所在 。
生产制造企业的运营治理，和我们现在经常听到或提及的自媒体运营、社群运营、客户运营有着实质的差别 。但运营体系究竟长什么样，却没有统一标准，更难以用一套标准来权衡和界定 。现实中，差别企业的运营治理部分担负的职责五花八门、各不相同 。
但有一点是可以肯定的：一套行之有效的运营体系，其背后的支撑应是企业内高效率且相互协同的流程体系 。企业中所有的业务都是搭载在流程轨道上运行的，如果流程不对理、效率低、甚至不被有效执行，企业的运营结果怎么可能抵达预期呢？
流程体系高效率有效运转需要强大的IT系统支撑
企业是一个系统，治理内功的修炼需要内部进行整体的协同，而不是各唱各调、各想各招 。各经营环节各自为战的指标最优化，往往并不可带来企颐魅整体运营的最优化 。面对医药市场瞬息万变的竞争花样，企业越来越需要一个强大的运营指挥中枢系统，敏捷调解经营战略，突破因调解滞后的指标体系而造成的部分壁垒，高效协同采购、生产、研发、销售等各个经营环节，从而实现经营效率的最优和业绩的最大化，从而不绝获得竞争优势 。
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