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怎样充分挖掘每个岗位背后的价值？
来源: | 作者:球盟会咨询建筑事业部 | 宣布时间: 2024-12-16 | 432 次浏览 | 分享到:
岗位剖析是人力资源治理的基础，是人才招聘、配置、培养、薪酬、绩效与职业生涯治理等一切事情的前提，也是区分古板的人事治理与人力资源治理的重要分界线 。岗位剖析事情需要回覆两个问题：一是一个岗位必须担负哪些事情职责，二是企业应当雇佣什么样的人来担负这一岗位 。

岗位剖析的焦点，是职责 ；而职责的背后，是价值 。如果忽视岗位职责背后的价值逻辑，岗位职责书就会酿成虽然正确，但没什么指导意义的官方文件 。在本讲中，我们将透过价值视角，重新解构岗位剖析事情该怎么做 。


一

关注价值，让岗位职责更鲜活


 “岗位” 这个词很有意思，它是链接企业中各项事情与员工的 “结合点” ，所以它既有 “事” 的一面，也有 “人” 的一面 。从事的角度看，岗位是组织中最小的基本单位 。它属于组织，不属于某个人，所以才会有 “铁打的营盘流水的兵”  ；从人的角度看，岗位又是组织中员工最重要的身份识别标记，在诸如 “张工”  “李部长” 的称呼中， “工” 与 “部长” 就是岗位 。

我们都知道，在一个建筑物里，种种构件与主体结构的连接点，通常是质量宁静隐患的重灾区 。既然岗位链接了组织里的事与人，它自然也保存企业治理中的大宗痛难点，如人岗匹配、才不配位、因人设岗等等 。虽然岗位关于一家企业如此重要，但我们也视察到不少企业关于岗位治理不甚重视：设置随意、职责不清、要求模糊等现象比比皆是，其背后的焦点原因就是缺乏关于岗位价值的充分挖掘 。

价值逻辑的焦点在于挖掘每个岗位对企颐魅整体目标的孝敬，以及岗位之间如何协同事情以最大化这些孝敬 。这不但要求岗位职责明确，还需要岗位之间能够形成有效地衔接和配合，需要跳出职责自己来审视每项职责的意义 。

举例来说，建筑设计师的焦点事情是体例计划 。因此，古板的建筑设计师岗位职责大多描述成：体例设计计划、绘制施工图纸、配合施工团队进行项目实施等形式 。这些职责虽然重要，但并未充分体现出建筑设计师在项目乐成中的要害作用，空洞乏味，毫无意义感 。

而一份基于价值逻辑的岗位职责书要始终关注以下问题：一项事情内容究竟是为谁效劳的？为了使内外部客户满意，需要做哪些前置行动？与其他岗位如何配合才华让事情效果更好？如何能使完成一项事情的焦点能力获得显著提升？

在价值逻辑下，建筑设计师的岗位职责可做以下优化：



客户需求剖析与相同


1）深入了解并剖析客户需求，确保种种计划与客户的期望相符 。

2）按期与客户相同，实时反响设计进展，并凭据客户反响进行调解 。



立异设计与可连续性考虑


1）运用立异设计理念，提高建筑设计的美观性、功效性和舒适性 。

2）在深化设计历程中融入可连续性理念，考虑节能减排、环保质料使用等因素 。



跨部分协作与整合


1）与结构工程师、电气工程师等跨部分团队紧密相助，确保设计的可行性和施工效率 。

2）在设计计划中充分考虑施工难度、本钱预算等因素，实现设计与施工的顺畅衔接 。



质量控制与危害治理


1）对设计计划进行严格的质量控制，确保图纸的准确性和合规性 。

2）识别并评估设计历程中的潜在危害，制定应对步伐以降低危害影响 。



连续学习与专业生长


1）关注行业动态和最新设计理念，不绝提升自身设计水平 。

2）加入专业培训和学习运动，拓宽设计视野，提高立异能力 。

通过价值逻辑对建筑设计师岗位职责的优化，不但使设计计划越发关注客户需求、立异设计和跨部分协作，还强调了质量控制、危害治理和连续学习的重要性 。这样的职责设计有助于提升建筑设计师的事情成绩感，事情的内容也会越发鲜活，不再是纯粹地绘图，而是为绘图这项事情付与了更多意义 。而意义感，是我们人类与其他动物最实质的区别 。


二

抓住实质，让任职资格更聚焦


除了明确岗位职责外，岗位剖析另一项焦点事情是确定各岗位的任职资格，也就是为了履行岗位职责，该岗位的员工需要具备哪些能力 。任职资格通常作为岗位说明书的一部分，也可以形成一份单独的文件 。一般来说，任职资格模型包括四个主要维度：素质、知识、能力和经验 。

素质：素质是指由个人特质决定的、不易改变的基础品质 。在建筑企业中，差别层级的岗位对素质的要求有所差别 。例如，经营治理层除了具备专业知识外，更需强调职业素养和领导能力 。素质通� ；岱从Τ鲈惫� “是不是” 层面的问题 。

知识：知识由专业知识与工具应用类知识组成 。专业知识指基于对各项事情所需业务知识的理解，可以有效应用在事情中，进而提供指导的能力 。如财务治理知识、工程造价知识等 ；工具应用类知识指针对日常事情开展所需工具的操作应用能力，以辅助展现事情结果，可细分为软件应用类操作知识和硬件应用类操作知识等 。知识通� ；岱从Τ鲈惫� “知不知道” 层面的问题 。

能力：能力是指在知识基础上，综合运用所学知识来完成任务的能力，分为通用治理能力与专业能力 。通用能力通常为软性能力，如战略思维、团队相助、相同能力、学习能力等 ；专业能力指完成岗位职责所需要剖析息争决具体问题的特定能力，如计划能力、市场开发、危害意识等 。它通� ；岱从Τ鲈惫� “会不会” 层面的问题 。

经验：经验一般是指人才连续运用某项能力的时间，外在体现就是连续从事一项特定事情的时间 。在建筑行业中，经验尤为名贵，因为工程项目庞大多变，富厚的经验能资助员工更好地应对实际事情中的挑战 。经验通常反应出员工 “熟不熟” 层面的问题 。

构建岗位任职资格模型的要领主要有三种：总结归纳法、战略推导法和引用修订法 。差别类型的企业可凭据实际情况进行选择，也可多种要领综合运用 。

关于成熟稳定的建筑企业，总结归纳法是一个不错的选择 。企业可以通过研究高绩效与低绩效员工在同类岗位上的体现差别，来建立任职资格模型 。这种要领虽然耗时耗力，但能够确保模型与企业的实际情况高度契合 。

关于变革较快或治理水平相对较低的建筑企业，战略推导法可能更为适用 。这种要领通过企业的焦点价值观和战略目标来推导任职资格模型，确保其与企颐魅战略紧密相连 。

而关于需要快速建立任职资格模型的企业，引用修订规则是一个高效的选择 。企业可以直接引用行业内优秀企业或咨询公司的模型，并凭据自身实际情况进行适当修订 。

值得注意的是，企业人力资源部分在构建任职资格体系时，可以尽可能地全面细致 。但在指导实际事情时，切不可 “一刀切” ，一定要分清各项资格的轻重主次，厘清哪些是加分项，哪些是一票反对项，也要凭据企业各阶段所面临的特定矛盾，灵活调解 。

例如：1998年，华为在第一次设计治理者任职资格的时候， “人才培养能力” 在高管任职资格中所占的权重，高达35% 。其时，所有高管都不睬解，觉得难道最重要的权衡指标不应该是业绩吗？对此，任正非解释说：“因为你们都不肯意培养人才，所以我就把这项能力的权重加高，矫枉必须过正 。如果将来你们都愿意培养人才了，我再把这一项的权重降下来 。” 

结

语

 科学的岗位剖析

是所有人力资源事情的基础

岗位剖析事情需要回覆两个问题：一是一个岗位必须担负哪些事情职责，二是企业应当雇佣什么样的人来担负这一岗位 。前者对应岗位职责，后者对应任职资格 。

在剖析岗位职责时，要跳出职责自己，找到每项职责背后的价值，为每个岗位付与更多的 “意义感”  ；在梳理任职资格时，可以从素质、知识、能力和经验四个角度进行思考 。同时需要注意任职资格并非一成稳定，需要凭据企业当下的焦点矛盾而灵活调解 。


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