编者按：
4月2日周四，瑞幸咖啡美股暴跌，一夜之间股价只剩6.40美元，较前日暴跌75.57% 。盘中6次熔断，最低3.74美元，较前日跌超85% 。市值还剩下15.38亿美元 。
相比瑞幸的超速崛起，瑞幸的一夜倾塌同样让朋友圈不堪感伤和唏嘘，这家建立2年的公司，一经掀起一股潮流，与之相伴的是这些字眼：推翻，重构，流量，无限场景，互联网思维，全球最快IPO纪录……而现在，瑞幸咖啡认可可能保存22亿人民币的虚假交易 。
我们并不想笑话瑞幸，模式、情怀、梦想是好的，他们勇于挑战星巴克，可是他们忘记了星巴克的“将心注入” 。其实，这些年，我们身边不少见这样的公司，神话般崛起，突然间倒下，未来也环筢冒出许多弯道超车的新生公司，他们的融资额还会让人继续热血欢喜……时代需要立异，我们希望这次事件只是瑞幸生长路上的一个坎，我们也期待新模式好公司辈出，可是，中国古老的智慧告诉我们，欲速则不达 。作为一家咨询公司，球盟会咨询效劳过几千家中国企业，我们更想提醒各人：
企业是一步步做大的！
民营企业的生长一定经历边干边学、乱干乱学、死扛硬顶和野蛮生长，坚持在一定所经的摸爬滚打中一步步生长，是一条辛苦又容易迷失的寥寂之路，企业生长有其自然纪律，治理是个慢变量，在这个历程中尤其要坚守企业的基本价值观 。
今天我们再次分享球盟会治理经典之《一步步长大——民营企业组织发育与治理的19条认识》，供各人参考 。
民营企业通常是这样起步和长大的：以为能行实则是贸然行动地出发，捉襟见肘、跌跌撞撞地走到了今天，走成了眼前的状况，边干边学、乱干乱学，死扛硬挺、野蛮生长 � Ｗ芬煌�，发明企业生长了，人也成熟了许多（泥水木匠、越做越象） 。在整个历程中，业务、组织与步队三者之间相互拉动又相互牵制，成为民企治理的主线和焦点问题 。期间，企业首领的阵势观、意志力、偏向感、平衡感、节奏感和领导力，是要害 。
民营企业的组织发育和建设，必须放在这个治理主线、焦点问题和阵势观的语境下来讨论和思考 。我凭据自己多年来对民营企业生存状态的视察和体会，来跟各人分享关于民营企业组织治理的十九条认识 。
这十九条认识，来之不易，孝敬给各人，也算是我对各人的建议 。希望对各人如何做好企业、如何做好治理，有所资助 。
第一条：先冲业务，后做组织
业务上先走起来对民营企业最重要 。脱离开经营思考和生意上的运转，去平常地抓组织治理，那就坏事了 。组织和治理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了，业务上先走起来最重要 。
有一个深圳的企业家，品牌很是知名，业务做得很是好 。在一次与球盟会的交流中谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么？想得了那么完整，做得了那么完美吗？真想做事业吗？先走起来吧！他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营企业家真是凭据组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的 。说究竟是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对息争决 。我听了之后觉得这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的？就是干，野蛮生长 。出发是最重要的 。
第二条：规模是重要的
对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定职位，体量决定分量 。如果你的公司没点吨位，你很难有职位的，没有职位求银行贷点款都很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难 。
你会发明，真正做企业，小而美往往是一己理想，现实中很难存续 。真实中做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占土地，要乱就让它先乱一阵子吧 。规模是最重要的，兴旺了的大都人都具有这一特点 。
第三条：奔驰中调解姿态
一定是带着问题奔驰，奔驰中调解姿态，奔驰中增强体质，同时在奔驰中创立土地，赢得未来，在奔驰中创立你的充分人生 。在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着� ；驮谘矍� �？梢月业�，可以利润率低点，可是坚持企业的增长是硬原理 。但凡有增长空间你就在往前斗争 。
第四条：头人一定要适时完成角色转变
增长到一定阶段之后，治理问题就突出了 。这个时候，头人一定要适时完成角色转变 。怎么转？从抓业务转到抓治理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工 。企业往前走能不可hold住，要害在头人的角色转变上 。大都中小企业的继续生长，就卡在这个问题上，头人完不可角色转变，没有这个意识 。这就是通常讲的所谓的治理跟不上 。
我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模了，自己角色上都还没有转过来，还没有饰演治理者角色 。他就发明这仗往前打很难打下去，因为步队跟不上，甚至是没有步队 。这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发明基础搞未必，没有效率，弄弄就走了 。说究竟是没有完成角色转变 。
第五条：抓治理一定要因陋就简，切忌求大求全求完整
在民营企业生长的相当长时间内，回归知识就能实现有效治理 � ；毓橹�，用人之常情、事之常理来做治理，就能把生意做得很好 。有知识没知识，往往让治理庞大化 。
虽然企业生长到500强规模时，这些话都是不建立的，知识是管不了这些公司的 。可是大都民营企业营业规模几个亿、十几个亿，治理就应该因陋就简 。系统思考、总体结构最终会使企业治理变得很是庞大，员工大宗的事情时间是在满足你的治理要求，而不是用在真正为客户创立价值、为业务创立价值上 。这就非�？膳� 。员工没有成绩感，人为发在基础不爆发价值的事情时间里面去了 。
第六条：两本手册打天下
把千头万绪的治理事情简化为就做两件事：一是体例和执行一本治理手册，二是体例和宣贯一本企业文化手册 。一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设 。治理手册第一版可以就两页纸，不要搞那么庞大 。企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该管的全部写明白了 。第二版可能就10页了，比及第五、第六版的时候，有可能就酿成一本书了 。最后酿成一本规章制度汇编，可能还分上中下册 。企业文化手册同样如此 。所以，治理手册和企业文化手册可以是一部四库全书，也可以就是两页A4纸 。实质上，企业需要演变出一整套规则，然后要求从老板到员工各人都凭据规则走 。
第七条：两个KPI是生命线
经营上的指标是客户满意度，治理上的指标是员工满意度 。企业所有制度体系的最终指向就是这两个KPI，并且中间是有因果链条的 。只要不是指向这两个KPI，制度和文化就是有问题的 。两本手册务必围绕和贯串这两条生命线来展开 。为什么划定这样的文化要求，为什么划定这样的制度条款，这些内容对让客户满意、让员工满意究竟有什么孝敬？只要没孝敬就要取消，只要有孝敬就要坚持 。
治理越简单越好，越简化越好，一定不要太过治理 。中国民营企业在治理问题上保存两个极端：一个极端是太草野、太粗放，以至于真是没有基础治理 ；另一个极端是治理太过，管得太细太严，组织失去活力，治理本钱过高 。
第八条：菩萨心肠，霹雳手段
做企业要菩萨心肠，普渡众生，让客户获得价值，让员工获得价值，但同时必须是霹雳手段 。处理历史问题一定要洁净利索，不要纠缠，不要留恋 。对重要人物该撒手时要敢于撒手，如果泛起文化不认同等根子上的问题，就不要留恋他的本领，或者历史上的孝敬，甚至是面子 。处理方法上完全可以做得道义一点，利益上各人说清楚，但继续前行不可一起共事 。对历史问题的处理要洁净，对违纪犯规者要格杀勿论 。步队进发的速度越快，越要严明纪律，坚持队形 。企业首领在这个问题上要体现出绝对的决绝和硬朗 。
第九条：建模子，入模子，优化模子，淘洗步队
组织建设实质上是这样一个历程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，然后过滤不对适人员，沉淀合适人员 。说究竟是个"人"的历程 。
只有前面两本手册明确了，经得起时间检验、价值检验和事实检验，才华启动这样一个历程 。招聘的深层逻辑是：我公司的规则和文化是这样的，你是否适合来这里事情？应该是这样的历程，这叫挑选成员 。谁都不可能完全切合要求，进来之后要以文化熏染他，用纪律约束他，将他塑造成你的战士 。每个员工都是公司文化的标本，都是公司自觉的战士 。并不是谁都能适应的，不可适应的就过滤掉 。把合适的沉淀下来，沉淀的人越来越多，组织气氛自然就形成了，这就是“建模子，入模子，优化模子，淘洗步队“的历程 。
在这个历程里面"耐心就是智慧"，“慢就是快” 。这种事情你不要高估他两年的影响，也不要低估他五年的影响 。
第十条：组织生长有脚步声和节奏感
企业家水平崎岖一个很是重要的体现是能不可听到企业走到哪一步了 。组织生长的脚步声听见没有？如果脚步声听错了，治理和经营全部都会蜕化 。如果脚步声听对了，企业的治理、经营节奏会抓得很是好 。纵然能力差点也没关系，最终整个事业做起来会比较顺 。
掌握组织生长和事业演变的节奏感很是重要 。企业生长和生长历程中什么时候该抓什么，什么时候该放什么？什么时候该抓紧点，什么时候该松开点？什么时候要猛，什么时候要宽？在什么事情上要长驱直入，在什么事情上要放任拖延？等等都很是讲究 。是一位组织领袖领导艺术的重要体现 。
第十一条：尽量不要去高薪挖人
人才缺少是中国所有民营企业家内心永恒的痛，并且恒久得不到解决，困扰得很厉害 。人才缺少成为许多企业事业生长的要害瓶颈 。不是没有生意，不是没有时机，不是没有资源，可是人不得力，结果不是做砸了，就是时机和资源白白浪费掉 。
现实情况是，民营企业家经常受到人才缺少的困扰，往往逼急了就去高薪挖人 。建议尽量别这样做，人才瓶颈的突破需要凭据战略结构的规格来看待 。今天的人才缺少严重制约你企业的生长，是因为三年、五年前没有结构人才计划 。同样，解决三年、五年后的人才缺少问题需要今天就开始行动 。这个问题一年两年解决不了，但三年五年、十年八年是一定可以解决的，做到最后你会发明自己基础不缺人才 。但如果今天不做，五年后人才缺少问题险些没有什么改变，并且原来的步队又跟不上趟了 。
第十二条：按“六化”偏向逐步提升治理水平
即“使命战略化—战略组织化—组织制度化—制度流程化—流程IT化—IT生态化” 。当企业走到一定的阶段，要慢慢沿着这“六化”的偏向，去提高治理水平，这时候就不是因陋就简的问题了，这是系统的组织理性建设 。
第十三条：以上市公司为标准，进行对标经营和治理，缺啥补啥
上市是一套如何做企业以及寻找企业生长偏向的法定标准 。以上市公司为标准，进行对标经营和治理，这是选偏向、搞经营、抓治理、做培训的上好选择和傻瓜步伐 。
可以围绕上市来解决企业生长的一系列重大问题：1）老板兴旺：盈利模式从产品利润升级为资本增值 ；2）原罪勾销、财产确认：一次性救赎，今后阳光化、一身轻松、心里倍儿踏实 ；3）公司治理和治理规范化：企业运营从从个人驱动到组织驱动 ；4）生长偏向和业务结构优化：行业选择、业务结构合理化、焦点能力识别、商业模式清晰、生长计划明确、募股资金投向可行 ；5）人才感召：行业内人才闻风而动、人心所向，竞争敌手军心摇晃、人心思离 ；6）资金实力：取得竞争制空权—资本的较量 ；7）公信力和品牌信誉：政府、银行、客户、社会……
第十四条：企业一把手一定要有主心骨
在企业生长的任何一个阶段，都有许多差别的看法、主张和争议 。对此，有的需要坚决主张，有的需要明确阻挡，有的需要装糊涂，有的需要不说话，有的需要忽略它，有的需要妥协迁就（所谓“不聋不瞎，不可当家”），但无论怎么样应对，都必须自己是明白人、有主心骨，要能拿主意，要旗帜鲜明的做出你的选择和公司的选择 。
做一把手如果没有主心骨，不敷强势，这个组织发育很难做的 。一个真正有志气的企业家，如果想做一份事业，就应该有目标，沉住气，踏实干，干出结果来，让谣言和争议止于事实 。
第十五条：治理是个慢变量
抓治理不是说你这个月抓，下个月就出效果 。治理是个慢变量，要按飞轮理论抓治理，有耐心、有信心、有恒心 。
所谓飞轮理论是指：让一个巨大的飞轮动起来，是禁止易的 。需要你连续地推它，一开始很是辛苦，怎么使劲也不见转动，推啊推啊，就是没有效果 。但千万别放弃，别松劲，继续推，慢慢地，你发明飞轮开始动了，加大使劲，飞轮真的动起来了，开始很慢，一点点加速，越来越快，你给一点点力就能见到大大的效果，最后飞轮自己会转，并且会转得快到你难以想象的水平，如翱翔一样的美丽与欢快 。
抓组织建设、抓治理的民营企业家，他的整个轨迹和景象，就是这么个状况 。所以耐心很是重要 。一定要让你的企业进入这个景象，这样你越做越轻松 。不然，规模越大，你越做越累 。
第十六条：企业生长一定要依靠员工
组织厘革和企业生长历程，一定要依靠员工 。所以一个老板能不可做得起事业，首先不是看他怎么看待生意，而是看他怎么看待员工 �？此趺纯创惫�，就知道企业能生长到什么水平 。
做组织搞治理，说究竟，就是怎么善待员工 。如果把这个作为灵魂，你会发明，许多治理都可以不做，员工他会自动进入状态，油瓶倒了也会去扶 。不然你就是很严格考核，很高的奖金，照旧会泛起，倒了油瓶没人会去扶的状况 。
尊重既得利益，设立公正规则，能让利且让利，定了的规则就一定要说到做到，头人要以身作则，以诚立信，诚待员工，重建公司信誉与员工信心 。通过赢得员工的人心，然后一步步辐射开去，赢得客户和外围人才的人心 。得人心，自得天下 。
第十七条：步队建设从“心”开始
相信人人都有慧根，人人可整天使 。相信“我相信”的意义和效果，以待己之心待人 。不要以为我在忽悠你，希望你能早日体会到：渡人就是渡己 。对别人好，不是为了别人好，是为了你自己好 。
第十八条：正确看待企业生存和生长历程中的问题、困难、失败、甚至� ；�
所有民营企业，任何时候都在面临问题、困难甚至失败，并且预计隔几年碰面临一次� ；�，谁都逃不掉这个命运，只要做企业就是这个样 。作为企业家，对问题、困难、失败和� ；挥姓返奶�，不可正确看待他，事业是做不下去的，组织是发育不出来的 。
困难、失败、� ；筒黄讲荒拥淖非�，是人生最好的老师，经历和生活就是最好的商学院 。终究你会发明，没有问题就没有企业，没有困难就没有进步，没有挑战就没有逾越，没有� ；兔挥猩� 。真正杰出和卓有成绩的人，究竟是怎样炼成的？一定是在不绝的解决问题、克服困难、应对� ；辛冻傻� 。实际上，在这个历程中，苦也好乐也好、爱也好恨也好、累也好闲也好、成也好败也好，只要能够自强不息、追求梦想，只要有人风雨同舟、真诚相待，今生今世就是人生最美的天堂 。
第十九条：感恩的心，谢谢生活
做企业做到最后，你要带着所有员工，树立起感恩的心，谢谢生活 。
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