近年来 ，中国企业从国企到民企推出社会责任报告的数量、质量都在增长 ，输出社会影响力。字节跳动在近期宣布的2019社会责任报告中 ，将CSR（社会责任目标）与用户目标、商业目标并列 ，对CSR的计划与治理也体现出更富厚的视角与立异。“科技+工业”是深入实施立异驱动生长战略的重要举措之一 ，种种科创工业平台由此运营而生 ，纷纷围绕着科技立异企业的种种需求开展差别的效劳。其中 ，立异链是科创工业平台结构自身业态的重要逻辑之一 ，即在“从基础知识开发有用的技术预见、将基础知识集成到使用技术、明确市场/社会需求确定系统需求和瓶颈、将新产品和工艺引入经济和社会”这一链条中 ，提供四大效劳体系：餐饮品牌增长公式其实很简单 ，但各人并没有真正地凭据它去做经营的剖析 ，更没有去依此做治理的提升。
公司价值 = 净利润 X 市盈率。
净利润 = 营收 X 毛利率 - 营业用度（ 门店用度 + 仓储物流 + 总部用度）。
营收 = 单店营收 X 门店数量。
市盈率其实就是一个公司的价值定位 ，公司的生长前景的定位。市盈率关于餐饮食品企业来讲 ，它取决于你的生长空间。
总营收要考虑门店数量。怎么去增加我的门店数量 ，怎么去拓店？这里面就涉及到拓店模式 ，是加盟照旧直营？加盟是用区域署理形式 ，照旧单店加盟的形式 ，都纷歧样 ，会影响到整个拓店的效率和拓店的稳定性。
毛利率 ，它往往是由原料本钱和生产本钱决定的。
营业用度 ，如果是加盟店 ，门店用度由加盟商来担负 ，可是门店利润也会给到加盟商 ，门店用度基本上是租金 + 人工 + 水电 + 杂项。仓储物流就是仓配的运营治理。总部用度指总部的治理能力（总部人效）。
餐饮是一个基于线下的生意 ，是加法的生意。但当你做到一事极致之后 ，当简单的加法生意做到了很是有壁垒、有效率之后 ，你就可以去做乘法的生意 ，甚至做指数级的生意。现在大部分餐饮企业 ，包括十亿级品牌的企业 ，照旧要把加法生意做到极致才华够去考虑到后面。不可以太着急 ，不可以跑太快。
重点解读下这个公式：
单店营收=目标用户数 X 渗透率 X 转换率 X 客单价 。
第一 ，目标用户数。要凭据差别的品类选择去确定我的目标用户究竟是什么人。
第二 ，渗透率。有几多人实验过或者几多人了解到了我们的门店 ，关于许多餐饮企业来讲 ，可以用进店率来替代 ，也就是路过或者周边住的这些人有几多人到我们店里面。第三 ，转换率。到店后是否购置 ，就是转换率的问题。
渗透率和转换率由由我们关于消费者的一些需求的满足水平来决定的。 消费者在餐饮领域 ，或者说我们在线下零售、民生领域 ，需求都是离不开多快好省4个字：满足多的需求、满足快的需求、满足好的需求、满足省的需求。渗透率和转化率是由“多快好省”四字定位决定的。
决定单店营收的第四个指标是客单价 ，即你在每个主顾身上赚到的收入�？偷ゼ塾钟墒裁淳龆�？对餐饮而言 ，可能是菜品的组合和菜品的单价去决定的。那么怎么组合你的商品呢？从快餐角度来讲 ，许多餐饮往往是用一个最基础的引流产品 + 一个高毛利产品（如老乡鸡的鸡汤、快餐店的饮料） + 一个有价值感的单品（如小菜、卤味）去实现关于客单价提升的同时 ，商品组合上面的匹配。
当我们已经选择了一个赛道 ，要做一事极致的时候 ，我们需要用适才讲到的净利润 = 营收 X 毛利率 - 营业用度这样一个公式去优化我们的模型和治理。
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