自1995年国家开始勉励社会资本办医以来 ，相继出台了一系列利好政策 ，再加上人口老龄化、资本介入、健康中国战略的实施等推动了社会办医的快速生长。据最新数据统计 ，2019年海内医院34354个 ，其中公立医院11930个 ，民营医院22424个 ，从数量上看 ，民营医院是公立医院的将近2倍 ，社会办医已成为我国医疗卫生效劳体系不可或缺的重要组成部分。但从床位数量（2019年公立医院床位497.56万张 ，民营医院床位189.09万张）、卫技人员数量（2019年公立医院卫技人员509.8万人 ，民营医院卫技人员138.90万人）、诊疗人次（2019年公立医院诊疗人次32.7亿人次 ，民营医院5.7亿人次）等要害指标上来看 ，民营医院与公立医院另有较大差别 ，依然面临投资回报周期长、经营压力大、生长空间小、医疗专业人才缺乏、社会信任度不高等困难和问题。虽然 ，在众多的社会办医院中 ，也有生长不错、取得乐成的 ，可资学习和借鉴。
我们从这几年为社会办医结构者提供相关咨询效劳和连续跟踪研究中 ，提炼和总结了民营医院乐成的要害“九招” ，称之为“一二四二法” ，即“一个定位 ，两大焦点 ，四大支柱 ，两大基石”。
以下 ，我们对“一二四二法”做一简单诠释 ，供各人参考。
一、一个定位：精准的学科定位
医院的学科是为患者效劳的焦点单位 ，民营医院很难和综合性大医院进行全面抗衡 ，社会资本要投资办医院 ，首先就要考虑建什么样的医院 ，综合性医院照旧专科医院 ，以哪一个或哪些学科作为自己的特色和生长重点？在这个问题上 ，应以市场需求为导向 ，详细研判几个主要因素：
一是政策情况 ，尤其是区域支持政策中哪些能落到实处 ，如土地出让、税收政策、人才政策、设备引进、医保批准、周边配套等。
二是市场规模 ，即外地及交通能快捷辐射到的周边区域的人口基数；同时要考虑这些人群的疾病谱 ，哪些是高发病率疾病 ，这决定了医院市场的存量巨细和未来生长空间的辽阔水平。
三是医疗技术竞争状况 ，在高发病率的疾病中 ，外地大型医院的技术水平如何？竞争是否猛烈？找到患者基数大、外地医疗技术水平相对较弱的学科 ，以此为偏向和焦点 ，再决定建立什么类型的医院 ，较为稳妥。
二、两大焦点：优秀的人才步队 ，一流的医疗设备和设施
1、优秀的人才步队
医疗效劳是一个知识和技术高度密集的行业 ，医疗专业人才是医院可连续生长的焦点竞争力。民营医院的人才最开始一般都是引进来的 ，要想站稳脚跟 ，就必须动用一切资源 ，通过灵活的机制和分派制度 ，千方百计引进在海内外有影响力的学科带感人；通过学科带感人 ，链接更辽阔的资源 ，形成各科室卖力人的中坚力量；同时招聘优秀的下层医护人员；之后 ，再通过传帮带、联合培养、交流学习等方法打造自己的人才步队。如此 ，才华有个良好的开端。
2、一流的医疗设备和设施
“工欲善其事 ，必先利其器” ，精湛的医疗技术 ，需要一流的医疗设备和设施来提供支撑 ，不然诊断、治疗就有可能泛起过失和不到位。民营医院需要凭据自己的学科特点和生长需要 ，从一开始就计划建设拥有先进配置的手术间和先进的诊疗设备 ，以包管诊断的准确性、宁静性和效率。
三、四大支柱：高效的人才培养体系 ，协同生长的医教研体系 ，奇特的品牌宣传体系 ，差别化的技术竞争体系
1、高效的人才培养体系
既然医疗专业人才是医院可连续生长的焦点竞争力 ，与公立医院相比 ，民营医院在人员体例、职称评审、社会认可度等方面都处于弱势 ，那么在人才培养上 ，民营医院就更需要立异体制机制 ，好比可设立高额的人才培养基金 ，外部引进与内部培养相结合 ，临床培训与到海内外顶尖医院进修和加入学术交流相结合 ，积极与全国医学相关院校建立引进人才渠道和联合培养人才模式等。别的 ，可考虑为每一个刚进医院的医生制定适合其个人生长的中恒久计划和严格的培训计划 ，接纳360度评估步伐 ，接受上级医生、护理团队及患者的层层考核 ，评估通过 ，才华进入高一级别医生的培训计划 ，不然就需要再回炉培训 ，以确保人才质量 ，搭建优秀的人才梯队。
2、协同生长的医教研体系
海内外顶尖医院实行的都是医教研一体化协同生长模式 ，没有医教研的有机结合 ，医院的整体水平就难以提高。
在医疗效劳上 ，民营医院一定要凭据自己的资源禀赋 ，以优势和特色学科为重点 ，聚焦生长相应的焦点技术。在教育培训上 ，除了增强院内培训外 ，还应积极与医学院校相助 ，借助其科研、教学和品牌优势 ，开展临床教学和人才培养；同时搭建高水平的学术交流平台 ，邀请相关学科的海内外知名专家来院进行技术交流；别的 ，还可以承办政府主管部分的一些继续教育项目 ，举办种种学术集会等。通过多角度、全方位、“请进来、走出去”的开放式技术交流 ，实时了解海内外的医疗前沿诊疗动态 ，便于更顺畅、实时的引进相关技术 ，效劳好患者。在科研上 ，积极加入国家、省、市等临床科研项目和攻关课题 ，增强医疗技术的科学研究和立异 ，提高医院的专业位势。
3、奇特的品牌宣传体系
“酒香还怕巷子深” ，进行品牌宣传是民营医院扩大影响力、提高学科竞争力、增强患者吸引力的重要途径。
在营销战略上 ，民营医院对内可借助目今的新媒体、报纸、杂志、广告牌等多种手段 ，开展品牌宣传运动；对外 ，可通过多条理、多渠道的海内外学术交流、举办学术集会和论坛等 ，扩大医院影响力、提高学科水平。在宣传运动上 ，可设立“xx病关爱基金”、“贫困患者大病救助”等爱心项目 ，安排医生到偏远贫困地区进行义诊和讲课 ，为下层医疗机构培训医生、提供手术观摩、进修学习等；通过这些宣传运动给患者解决实际困难 ，同时引起社会各界对医院更多的关注 ，提高医院知名度、增强患者吸引力。
4、差别化的技术竞争体系
民营医院要想在区域内与公立医院进行分庭抗礼 ，需要实行差别化的技术竞争。以自己最擅长的医疗技术为焦点 ，紧跟海内外学科的技术潮流；严格遵循循证医疗 ，按诊疗规范行医；同时增强相关学科之间的协作 ，对一些疑难杂症、庞大的手术实行专家联合会诊 ，探索团队医疗 ，为患者提供最佳的治疗计划 ，以控制用度、提高疗效 ，减轻患者担负。
四、两大基石：现代化的医院治理体系 ，“一切以患者为中心”的医疗文化体系
1、现代化的医院治理体系
国务院2017年宣布《关于建立现代医院治理制度的指导意见》 ，卫健委、发改委、医保局等部分2018年联合宣布《关于开展建立健全现代医院治理制度试点》的文件 ，都明确提出了要建立健全现代医院治理制度。作为以灵活体制机制见长的民营医院 ，更要建立现代化的医院治理体系。从目前民营医院的实践来看 ，主要有三种治理模式：
一是实行董事会领导下的“总经理与院长卖力制” ，如武汉亚洲心脏病医院 ，构建行政治理与医疗治理两概略系 ，将医院经营与医疗治理离开 ，院长卖力医疗质量、人才培养、学科生长、临床科研、学术交流等 ，整合学科资源、包管治疗效果；总经理卖力医院运营、资源配置、后勤包管等与医疗配套有关的行政后勤治理事情 ，做好医疗效劳的后援。让院长、科主任、医生等医学专业人员从繁杂的行政事务中脱离出来 ，将所有的时间和精力放在专业生长、病人治疗、学科建设上 ，真正做到“专”进去 ，“精”上去 ，从而更好地为患者效劳。
二是实行董事会领导下的院长卖力制 ，如东莞东华医院 ，由院长领导的医院执行委员会配合加入治理医院 ，院长由投资方聘请 ，向董事会卖力。
三是实行董事会领导下的总经理卖力制 ，如广州复大肿瘤医院 ，总经理卖力医院所有事情 ，院长全面卖力医院的医疗科研事情。
民营医院在人员任用上 ，应基于学科生长、岗位需要和人才华力 ，优化聘用制度 ，既可高职低聘也可低职高聘 ，双向选择 ，灵活多样。在分派制度上 ，应实行岗位人为制 ，以岗定薪 ，以薪促岗 ，薪随岗动。在薪酬福利上 ，应接纳多劳多得的分派体系 ，所有福利政策向医护人员倾斜 ，员工的收入与事情量、事情质量、患者满意度及本钱控制等直接挂钩 ，人为水平比公立医院同岗位同类人员的要高 ，才有吸引力。在职业生长上 ，应构建治理和技术双生长通道 ，为员工尤其是医护人员提供更多的外出培训、进修和学习交流时机 ，包括一些出国学习的时机 ，为员工搭建未来事业的生长平台 ，吸引、留住和凝聚人才。
民营医院要凭据自身情况 ，因人、因时制宜 ，选择适合自己的、切合医疗行业纪律的现代化医院治理体系 ，不可照抄照搬 ，不然就会水土不平 ，泛起“橘生淮南则为橘 ，生于淮北则为枳”的现象。
2“一切以患者为中心”的医疗文化体系
第一 ，完善效劳流程 ，提高患者满意度。民营医院可设立患者效劳中心 ，切实解决患者就医中遇到的问题。如从患者进入医院开始 ，就安排专门的事情人员指引挂号、分诊、就医、检查、入院、手术、康复、出院、院外指导等一系列周到的效劳。对一些外地患者可资助其家属寻找物美价廉的住处、购置来回交通票等 ，让病人能够定心住院。对一些偏远地区的患者可提供送医寄药效劳等。建立专职诊后随访组 ，对出院患者进行跟踪随访 ，将发明的问题反响回相应科室进行剖析评估 ，指导患者诊后用药、复查、日�？蹈吹� ，做患者的“贴心管家”。对需要手术的患者 ，实施手术流程标准化 ，严格控制手术指征 ，降低手术用度 ，让患者受益。
第二 ，优化学科资源 ，提高治疗效果。将医院的学科资源进行“以患者为中心”的优化整合 ，建立各学科中心、远程心电检测中心、影像中心、检验中心等 ，以更好地诊治和效劳患者。
第三 ，建立全面质量治理体系 ，提高医疗宁静水平和效劳质量。医院可凭据生长阶段的差别 ，对标海内外先进同行 ，适时引进ISO9001国际质量治理体系认证和JCI国际认证 ，建立全面质量治理体系 ，提高医院的医疗技术宁静水平和医疗效劳质量。
未来民营医院的竞争将是医院集团化的竞争。一家单体的民营医院在猛烈的市场竞争中 ，总是处于弱势。在生长形势良好、品牌开始具备影响力的前提下 ，可将自身的医疗技术、人才步队、成熟的治理模式和品牌进行输出 ，新建、收购、或托管其他医院 ，扩大现有业务规模 ，笼罩更多区域 ，形成医疗效率与医院规模的协同生长 ，打造特色突出的现代化医疗集团 ，如此 ，才华在医疗效劳行业中占据一席之地 ，才华更好的为人民群众健康保驾护航。
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