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为什么领导越多 ，效率越低 ？
来源: | 作者:球盟会咨询建筑事业部 | 宣布时间: 2024-06-19 | 548 次浏览 | 分享到:
我们在为企业做治理诊断时 ，各人最常诟病的一个话题是 “组织的效率低下” 。无论是内部的员工 ，照旧外部的机构 ，都会诉苦企业的决策链条冗长、大宗事情难以推进等种种现象。在建筑企业 ，此类问题尤为突出 ，其泉源是外部市场对许多事情都很着急 ，但企业内部处理事情的时间又太久 ，所以我们常� ？梢钥吹狡笠档木霾哂胧谐〉囊� “慢半拍” 的情况。

虽然 ，影响组织运行效率的因素许多 ，险些涵盖了企业经营治理的方方面面。本文从一个特殊的维度——领导分工 ，来谈谈组织的效率问题。首先聊聊部分领导这一层级。

一

部分领导：最痛苦的三号位

在与一位建筑企业领导交流的历程中 ，他对部分职责有一番描述 ，引用如下：“部分正职、副职 ，包括主管及普通员工 ，明确其职责很重要 ，构建配合的心理契约也很重要。不然的话 ，正职当神仙 ，做一个甩手掌柜；副职当怨妇 ，无权活多灾推进；其他员工当看客 ，推诿扯皮的现象就会泛起！最后倒运和被问责的照旧正职、照旧整个部分团队。”


这位领导的话 ，代表了许多企业部分运转的现状。一家成熟的建筑企业 ，其总部一个部分内部通常分为四个层级：部长、副部长、主管、普通员工。许多企业甚至有五个层级 ，主管上面 ，另有高级主管。看似人数许多 ，但真正干活的 ，通常只有主管一人 ，因为部分领导不干活 ，而普通员工又干不了。如此这般的哑铃型结构 ，部分任务就落在三号位一人的身上 ，危害很大 ，而效率却很低。

面对此类问题 ，抛开文化、领导力等软性因素 ，有两种解决思路可以实验。一是在部分职责与岗位职责的设计时 ，要从 “责任逻辑” 向 “任务逻辑” 升级。在责任逻辑中 ，一件事情的责任可以是某个人的 ，但任务纷歧定是 ，任务可能是别人完成的。而明确了任务 ，就是为了对抗责任稳定、但任务下沉的趋势 ，因为把活甩给别人的倾向 ，根植于人性中的懒惰。我们在为企业进行组织厘革领导时 ，通常是不建议部分设置 “治理型” 副职的 ，部分副职一定要担负具体的任务 ，做具体的事情。

二是部分内部的职级可以许多 ，但层级一定要扁平。职级多 ，是为了让员工获得应有的待遇；但职级 ，不等同于领导关系与汇报关系。实际的领导关系要凭据具体的任务出发 ，构建以任务为中心的团队模式。好比一个部分中有差别的� ？� ，在某一个专业� ？樯现鞴鼙炔糠指敝案贸� ，当任务来临时 ，需要调感人手。因此 ，在这个任务里 ，卖力人是主管 ，部分副职要听他指挥。这样部分整体的效率才会最洪流平地提升。虽然 ，构建此类团队需要大宗的前提 ，很难简单模仿 ，但思路却可以借鉴。

二

分担领导：分担什么 ？

聊完了部分领导 ，接下来谈谈 “副总” 这一层级。在治理实践中 ，副总又被称为 “分担领导” 。既然是分担领导 ，那究竟应该分担什么 ？这个问题 ，在理论上分为三个维度：分担部分、分担部分的同时分担流程结果、分担流程。其中第一种较为普遍 ，第二种在有些企业会以变体的形式保存 ，而第三种在古板企业里险些没有 ，但却是理论层面的高级形态（如合弄制组织）。


分担部分

绝大部分建筑企业接纳的就是这种模式 ，即在设置副总时 ，凭据专业的分工 ，每位副总治理 1—2 个部分。如营销副总治理市场部、总工程师治理技术部等。这种治理思路切合直觉 ，本无可厚非 ，但在实际中却保存许多问题。

第一类问题是治理资源的浪费。在许多企业中 ，一位副总往往只治理一个部分。而部分中 ，又有部分正职、部分副职。这就导致了原本简单的部分任务变得极其庞大。来任务时逐级安排 ，任务完成后层层审核。审核每多了一个层级 ，就多了几个 “意见”  ，许多意见照旧矛盾的。三四个人指示 ，一两个人干活 ，通�；崛酶苫畹娜宋匏蚀� ，这一定会导致效率的低下。所以我们就要思考 ，如果一名副总治理一个部分 ，那部分长保存的意义又是什么 ？

第二类问题是本位主义视角带来的效率低下。既然为公司级领导 ，在做决策时 ，就要站在公司整体的角度进行思考。但因为公司领导也分担部分 ，而公司利益与部分利益 ，往往是纷歧致的。在这种情况下 ，如果领导的站位不高 ，企业就会保存严重的�；�。因为干成一件事 ，往往需要所有人的上下同欲；而干不可一件事 ，通常只有一两个人不配合就够了。而企业中大宗的任务 ，是需要差别层级、差别部分之间相互配合才华完成的。


分担部分的同时分担流程结果

正是因为凭据部分分工的模式保存种种弊病 ，所以当一项需要多部分相助的任务到来时 ，会通过临时组织的形式进行协调理理。这种方法 ，可部剖析决效率问题。如投标时 ，需要市场部、商务部、技术部、财务部等多部分派合 ，由某一个部分主导很难调动平级部分 ，所以就会建立投标领导小组。通常 ，小组的组长为董事长 ，副组长为总经理 ，小组成员由相关分担领导组成。而小组成员中排名第一位的领导 ，就是整个任务实际上的第一责任人。由公司级领导卖力协调 ，差别部分的配合就会顺畅许多。


分担流程

分担领导职责分工的最高形式是 “只治理流程”  ，没有明确的所辖部分。好比一个公司有 50 个大流程 ，每位领导治理 10 个流程 ，为流程的最终结果卖力。而一个流程会贯串许多部分 ，所以当一个任务到来时 ，该流程节点的所有人都是这个领导的治理工具。

管部分的焦点是管人 ，管流程的焦点是管事。人和事 ，虽然保存着主体与客体的统一关系 ，但往往一个人会做许多事 ，而一件事又需要许多人 ，所以二者在统一的同时 ，又保存割裂。只治理流程 ，其实是回归到了治理的实质 ，即 “把每件事做好” 。但在实践中却很难实现 ，只能当成是一种思想实验。因为治理人很具体 ，治理事很笼统；治理人彰显权力 ，治理事肩卖力任。而我们往往更喜欢具体的事情 ，更喜欢满足权力的事情。

三

公司领导：为什么只开会就能拿高薪 ？

最后谈谈企业卖力人与组织的效率问题。一把手关于企业的影响 ，再怎么强调都不为过。在此只剖析一个话题——开会。为什么要抛开企业家的战略花样、事情作风、个人魅力、治理能力等诸多看起来更重要的话题不谈 ，只聊开会 ？因为开会关于企业卖力人来说 ，真的太重要了。


治理学巨匠明茨伯格对 “CEO每天都做什么” 这个课题进行了一个研究 ，他发明：无论这些 CEO 来自哪个行业 ，企业规模有多大 ，大致上都有着差未几的日常事情 ，那就是去开会。在为期 5 周的视察期内 ，研究者很少纪录到有 CEO 可以连续独处凌驾 15 分钟而无人打搅。通常凌驾 1 小时的运动 ，都是在开会。

开会如此重要 ，所以关于怎么开会这个话题 ，市场上有大宗的书籍、课程可以学习。但我们也视察到 ，关于开会 ，大部分企业都是缺乏格的。集会上大宗的时间都用来汇报、澄清、解释与扯皮 ，而真正用来有价值的讨论、用来决策的时间却很少 ，许多集会甚至形成不了决策。集会的质料 ，基本上都会提前发送至与会人员 ，但往往还需要冗长的汇报与低效的澄清与解释�＜嵊Ω檬悄细魅硕剂私庑畔⒑蟮囊桓龈咝Ь霾叩某【� ，而不是让各人了解信息自己的历程。

如果高管把开会的水平提升了 ，企业的效率也会提高许多。

结

语

效率并非源于分工 ，协同才是
回到题目 ，为什么在许多企业中 ，领导越多 ，效率越低 ？领导多不是问题 ，缺乏有效的协同才是。治理学者克里斯·巴特说：“组织是在杂乱中窒息。” 领导岗位是组织分工的产品 ，但往往也是杂乱的泉源。

总体而言 ，部分领导要从 “职责逻辑” 向 “任务逻辑” 转换 ，内部的治理关系以任务自己为出发点 ，同时部分内部的层级要尽量扁平；分担领导在分担部分的同时 ，一定要对流程的最终结果卖力。以终为始 ，用结果倒推一个流程中每个节点的价值；而公司领导 ，要会开会、开好会 ，会前充分准备 ，会上高效决策。


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