在这个瞬息万变的商业世界里，并购越来越就像是一场场精心策划的“跨界恋爱”，两个原本绝不相干的企业，因为某种奇妙的缘分，决定携手共度余生 。然而，就像所有恋爱故事里都会遇到的挑战一样，并购的尽头，往往藏着那个最神秘、最难于预料的、也最考验双方情感的“隐形巨擘”——企业文化 。
事实上，企业完成交割手续并不料味着并购的最终乐成，在一起过日子的历程中甚至会蕴含着意想不到的失败 。其实，这与双方企业文化是否实现有机的融合息息相关 。并购后双方的企业文化融合成为摆在并购和被并购者治理者面前一道难以跨越的障碍 。
并购的文化冲突很难制止
文化，这个听起来虚无缥缈的保存，如果没有足够的重视或者处理不专业，在并购中将一定演酿成实实在在的“拦路虎” 。文化不但仅是墙上的口号，也不可是年会上的节目，它是企业血液中的DNA，而是员工们每天呼吸的空气！当两种截然差别的文化相遇，就像是两股差别偏向的洋流，要么碰撞出绚丽的浪花，要么就可能导致一场 “文化海啸” 。
这样的文化海啸，我们也可以称之为文化冲突，源自差别形态文化与文化因素间的对立、排斥 。差别的企业之间文化千差万别，企业文化古板意义上的四个层面——精神层面、制度层面、行为层面以及物质层面都有可能爆发文化差别以至于冲突 。
举例来讲，做事导向和做人导向的差别、历程导向和结果导向的差别、狼性导向与人性导向的差别、强调规则与强调灵活的差别都可能是难以和谐的冲突 。而薪资福利、生长空间、事情情况甚至相同习惯等细微差别也有可能上升为文化冲突 。
文化融合有四种模式
笔者咨询通过多年实践总结出，文化融合有四种模式：
◎ 文化瓦解模式：新文化强力介入，被迫放弃自身原有文化 。
并购文化整合六步法
球盟会乐成的并购整合后文化融合案例告诉我们，有效的文化整合关于减少冲突、增强员工认同感与归属感，以及确保并购后组织的稳定和连续生长具有要害作用 。所以，并购的尽头是文化，虽然文化融合是个难关，但只要双方愿意开定心态，勇于实验，就能创立出属于自己的奇特文化，让这场企业间的“跨界恋爱”绽放出和谐共进的色泽 。
总之，并购就像是一场华美的冒险，而文化，则是这场冒险中最不可预测的变量 。它可能让你头疼不已，也可能让你惊喜连连 。并购的尽头，不是简单的财务报表合并，也不是市场份额的扩大，而是两种文化的深度交融，是两颗心的真正靠近 。只有当两颗心真正跳动在同一个频率上，这场“跨界恋爱”才华修成正果，配合书写出属于他们的美好未来 。
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