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每一个实施绩效治理的企业，都希望通过这一历程，增进企业业绩增长、引发员工动力
。

绩效治理实施流程的第一个环节是确定目标
。在确定目标时，有一项内容是确定目标的考核指标、指标的考核标准
。如，销售部分的“财务目标”，包括的指标可能有新增条约额、销售收入、回款等，相应的，关于每一个指标，都需要明确具体的考核/权衡标准
。

看似简单的考核标准，其实包括许多“待确定”的内容
。如，关于“销售收入”这个指标，就可能有多个标准，好比在一个软硬件一体的系统集成项目中，有的企业会按客户确认的项目进展确认收入，而有的企业以硬件货物抵达客户处来确认销售收入，另有的企业完全以收到客户对应该项目的款项为销售收入（有时，客户会有条约约定的提前付款）
。

以上差别的销售收入确认方法，关于企业与客户的客户危害、销售人员的业绩确认和事情行为、企业财务数据表都有差别水平的影响
。

绩效目标相关的权衡标准，直接决定了绩效目标治理的质量
。通常，企业层面的目标权衡标准尤其是上市公司，需要切合证券、财税等监管部分的要求，权衡标准一般是比较明确的，重要的指标如果有差别情况，需要在财报中说明
。同时，对企业经营治理至关重要的考核指标，其权衡标准都会受到企业治理层的充分重视，标准一般是有质量的
。

可是，到了“普通”部分、尤其是员工层面，考核指标的权衡标准往往缺少斟酌，客观上导致使考核指标的权衡标准成了绩效治理的“漏气点”，常见情况包括：

忽视客户相关标准的情况，一般爆发在设计、开发部分，采购、生产等间接对接客户部分
。这些部分往往重视完成时间、质量、成内幕关的指标和标准，可是忽略来自客户的相关标准
。这种情况往往会导致企业前后端脱节、“一线”部分得不到足够的支持，是一种绩效治理“失效”的情境
。

在绩效考核中，适当参考行业标准，可以对相关职能的能力建设提供须要的参考
。有些部分的考核标准，可接纳行业标准，好比，某一类岗位的员工离职率、人均收入等指标
。

需要关注的是，接纳行业标准，也有多种可选，如行业领先标准、行业平均标准等，企业需要结合实际和战略需求合理选择
。

好比下表中，对资料完备度的标准就不明确：

别的，有些企业使用通用的权衡标准来考核差别岗位的员工
。好比，关于销售岗位和技术研发岗位都使用“团队协作能力”这一指标，可是没有凭据岗位特点细化权衡标准
。关于销售岗位，团队协作可能更多体现在与市场部分派合推广产品；而关于技术研发岗位，团队协作可能偏重于代码共享和联合调试等技术层面的协作
。

下表中是针对奖金的“核算要领”涉及多项指标且最终结果由主观评估给出，这样的标准（虽是奖金核算标准）远离了与员工结果和行为的关联，增加了考核的庞洪水平和透明度，会损害绩效治理的效能
。

受指标选择、标准设计、数据收罗的限制，普通员工的考核指标的标注数据收集周期过长，如凌驾半年，导致对员工的事情行为优化、事情结果优化失去最佳时机
。弱化了绩效治理的效果
。

如下表所示，不言而喻：

那么，如何做好绩效治理历程中的标准设定问题呢？以下作为探讨：

绩效考核指标的权衡标准，需要懂业务流程和要领、懂企颐魅战略要求的业务部分主导，“让听见炮火的人指挥战斗”
。

企业在制定权衡标准时，应充分征求员工的意见
。这不但能使制定出的标准与实际事情对接，也可引发员工对事情的“主人”意识
。

通过绩效治理制度划定考核标准相关数据的主体，对历程实施进行跟踪与监督，制止数据统计历程可能保存随意性和主观性，包管数据的质量
。

别的，宁缺毋滥
。考核标准设定中，制止主观尺度过多、标注模糊——形式化的标准和实施历程，不但仅伤害绩效治理事情自己，也会从骨子里损害企业，使企业逐步远离绩效导向的优良文化
。