在商业零售行业全面迈入存量竞争的新时代 ，古板扩张模式日渐式微 ，企颐魅正面临前所未有的转型挑战。如何在这场猛烈的存量博弈中突围而出 ，实现可连续增长？3月31日 ，中国百货商业协会都会更新专业委员会主任、球盟会咨询资深合资人、球盟会商业零售事业部总经理、和奕咨询首创人丁昀老师受邀出席第二十二届中国百货零售业年会暨立异峰会第九届二次常务理事会 ，以《存量竞争时代商颐魅战略构建》为主题 ，为与会嘉宾带来了一场极具战略深度和实践价值的行业洞察 ，全面解析了存量时代零售企业的破局之道与增长路径。已往是用珠算的时代 ，现在是用电脑的时代。随着中国城镇化率增速和人口增长率的双率下行 ，2016-2018年成为中国零售行业的分水岭 ，标记着跑马圈地时代的终结。
消费市场也泛起出新的变革趋势 ，消费资源加速向都会群焦点都会及主商圈集聚。无论是奢侈品消费 ，照旧生活方法消费 ，消费者都更倾向于选择在更高级别的都会和商圈进行。例如 ，上海、成都等都会的主商圈 ，凭借富厚的商业资源和多元的消费场景 ，吸引着大宗消费者。其中 ，成都春熙路商圈深受老成都人喜爱 ，而交子商圈则成为新成都人的聚集地 ，差别商圈定位差别明显 ，满足了差别消费群体的需求。这种消费集聚现象 ，促使都会焦点商圈不绝抬级 ，也给商业零售企业的结构带来了新的思考。面对如此庞大的行业趋势 ，企业需要从多个维度重新审视自身战略 ，探索实体商颐魅战略的三个重要思考维度 ，这不可是企业自身计划的要害 ，也是供应商、品牌商评估企业的重要标准。都会结构是企颐魅战略结构的焦点起点。企业要依据都会群位势 ，精准定位都会级次 ，区分都会群焦点都会、一线/新一线都会与其他都会 ，从而前瞻结构供应链资源 ，占据有利的战略位势。同时 ，关注商圈级次 ，明确都会主商圈和焦点都会副商圈的差别。别的 ，还需考虑商圈辐射规模 ，包括商圈内辐射、跨商圈辐射以及跨都会规模辐射。商业模式的选择直接决定了企业的战略路径、组织架构、人才体系以及创立附加价值的方法和盈利水平。例如：
在竞争猛烈的商业市场中 ，企业要想脱颖而出 ，必须实现差别化定位 ，成为所在都会群、区域或商圈焦点品类销售第一的卖场 ，同时成为外地定位客群美好生活价值体验的唯一选择。随着消费趋势的变革 ，“生活向上 ，事情向下”成为显著特征。生活类商品和业态以“悦己”需求为焦点 ，围绕家、城里、城外的生活场景不绝增长；而事情类商品和业态则以“悦他”需求为焦点 ，在通勤、职业、晚宴等事情场景中 ，客单价逐渐下降。企业应顺应这一趋势 ，优化品类组合 ，打造差别化竞争优势。
为了实现“第一且唯一”的目标 ，企业需要具备三道必选题所对应的要害能力。
企业要在基础标准供应链的基础上 ，挖掘在地内容的差别化 ，打造非标项目 ，实现供应链的差别化运营。通过深入了解外地消费者的需求和文化特色 ，引入具有奇特性的商品 ，满足消费者个性化的需求。面对庞大的商业空间 ，如物业的一期、二期、三期以及差别的层高、伸缩缝等 ，企业要学会驾驭和革新。通过立异设计 ，打造室内空间多首层 ，优化餐饮层等复合空间 ，提升商业空间的导流能力和消费者体验。会员是企业的重要资产。企业要建立完善的会员系统 ，通过数据剖析了解会员需求 ，提供个性化的效劳和营销运动 ，增强会员的粘性和忠诚度 ，不绝开发新会员 ，扩大会员群体。
在存量竞争时代 ，企业要坚持战略恒久主义 ，用五年甚至更长时间的计划来解决生长中的问题。这需要企业做到“向外看”和“向内求”。“向外看”：即洞察市场变革和竞争花样 ，选拔具备前瞻性和领导力的帅才 ，主动出击 ，掌控市场节奏。在市场变革迅速确当下 ，企业不可被动应对 ，而是要提前结构 ，抓住机缘 ，应对挑战。“向内求”：则是审视自身花样文化和战略组织 ，进行系统厘革 ，提升团队能力 ，树立行业标准。企业要不绝优化内部治理 ，提高团队的执行力和立异能力 ，确保企颐魅战略能够有效落地。在存量竞争时代 ，零售企业需要以五年为周期 ，完成战略思维的转变 ，储备相应的能力和资源 ，在评分标准从10分提升到100分的时候 ，依然能够提交一份满意的答卷 ，实现“第一且唯一”的可连续增长。球盟会咨询商业零售事业部作为零售企颐魅战略“陪战”相助同伴 ，将与各人并肩同行 ，配合开立异增长曲线。
