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别让组织拖后腿！食品饮料企业穿越周期的组织设计之道
来源: | 作者:张奕琰?球盟会咨询新消费事业部高级咨询师? | 宣布时间: 2025-08-15 | 17 次浏览 | 分享到:
企业组织模式作为战略落地的载体，其设计合理性直接决定资源配置效率与市场响应速度。在食品饮料行业，从区域小厂到跨国集团的生长历程中，组织模式始终饰演着“生长引擎”角色。从首创期通过极简架构实现快速试错，到成恒久依靠专业化分工突破规模瓶颈，最后在成熟期借助数字化转型穿越增长天花板。本文通过梳理差别规模、差别类型的企业在企业生命周期中所接纳的差别组织形态，旨在为宽大食品饮料企业提供组织设计的底层逻辑，助力其在“不确定”的时代连续穿越周期。

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差别生命周期的组织模式选择纪律


生存期（0-3年）

企业面临“活下来”的焦点命题，直线职能制成为最优解。此时组织需聚焦销售转化，企业领导人直接掌控研发、生产、销售全链条，如首创期的元气森林（2016-2019），元气森林以产品为焦点，构建了以产品经理为主的小组模式。每个小组配置了品牌、销售、设计、研发等人员，产品经理拥有较大的决策权。


生长期（3-10年）

规模扩张+多产品线催生专业化分工，事业部制+中台化成为主流。2022年开始，随着公司规模的扩大，元气森林开始进行中台化调解。原天职散在各个团队的品牌、市场等职能被抽离重组，资源由中台统一整合，设立了PMO（项目治理办公室）岗位，卖力把控产品从开发到上市的整个流程，极大提升了资源利用效率。
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成熟期（10年以上）

企业面临立异僵化危害，数字化转型成为破局要害。通过构建数字化科技中心或全域用户中台等焦点部分，整合线上线下资源，完善会员剖析数据模型，输出用户洞察和剖析，实现数据共享和技术赋能。这种组织形态不但提高了企业的运营效率，还增强了市场响应速度和用户粘性。 
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所有制性质决定的组织基因差别


国有企业：稳健底色下的革新探索 

恒顺醋业接纳“总部集权+品类事业部”混淆架构，总部通过“三重一大”机制集中把控重大投资与合规危害，并对镇江周边4500亩糯米基地等焦点原料资源实行统一治理。食醋、酱油、料酒三大事业部在订价、促销及渠道战略上拥有充分自主权。2024年，公司董事会为应对行业生长新花样，不绝深化厘革，围绕增强盈利能力和提高运营效率等目标，开展了一系列事情，包括对子企业重新梳理排定“一企一策”，清退非主营业务规模内的子公司，关停连续三年亏损的子公司等，为公司进一步整合优化资源涤讪坚实基础。
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民营企业：效率优先的灵活机制

农夫山泉的组织活力体现在“数据驱动+区域自治”的平衡术：农夫山泉通过300人稽察队+大数据剖析，对数百万终端网点的库存、货龄、动销进行高频扫描 ；同时，农夫山泉的经销商网络笼罩县级行政区，但区域团队被授权可以在“一条街”维度制定促销政策。例如，针对某大学城夜宵摊的柠檬水产品，区域经理可自主设计“买水送烤串券”的异业相助，无需总部备案。 


外资企业：全球化与外地化的辩证统一

可口可乐的“特许装瓶商模式”堪称轻资产运营规范：总部仅保存浓缩液生产与品牌治理，将装瓶、分销等重资工业务外包给太古、中粮等相助同伴。通过数千家全球装瓶厂的外地化结构，实现单瓶物流本钱的大幅降低。 
雀巢集团是全球最大的食品制造集团，拥有2000多个品牌，通过合理并购和外地化战略，乐成将业务扩展至全球，全年营收接近8000亿元人民币。雀巢把“良好的品牌声誉和影响力、拥有食品工业领域焦点技术、公司治理稳定有序、并购后能够提升外地市场占有率”这四项作为并购的基来源则，包管资源协同效率的最大化。
面对如此庞大的业务群，雀巢将大部分公共职能（如战略决策、要害人才、品牌治理、基础研究）集中在总部，而将研发、生产、销售漫衍在各个区域组织，既能兼顾有效的管控，同时节约治理本钱，降低治理庞漂后。
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 资料来源：果真资料整理
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工业链角色塑造的组织形态剖析


上游供应商：全链条协同的生态构建

中粮集团作为粮油巨头，中粮集团目前实行“总部—专业化公司—区域公司”三级管控，并在粮油板块内部推行“品种+区域”矩阵。中粮贸易等专业化公司制定全国采购标准，东北区域公司深耕大豆主产区，通过订单农业已绑定命十万亩种植基地。这种纵向整合不但降低了原质料本钱，为下游企业提供溢价空间，也同时包管了供应链的质量和供应稳定。


中游生产商：专业化与柔性化的平衡

海天味业的“扁平化敏捷单位”模式颇具代表性：譬如酱油事业部专注焦点品类迭代，设立数个立异小组孵化调味酱等新品。同时，海天味业通过智能产线革新，单条生产线可实现20种规格或130个SKU的差别产品的生产，并拥有最快7天的定制化产品交付周期，满足差别区域的定制需求。 
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东鹏特饮以“去中间化+技术穿透”重构营销体系：截至2024年底，东鹏通过“一物一码”累计连接凌驾2亿名不重复消费者和400万终端网点，精准匹配终端补货需求，市场响应周期从周级缩短至小时级。凭据弗若斯特沙利文报告，按销量计，东鹏饮料在中国功效饮料市场自2021年起连续4年排名第一，市场份额从2021年的15.0%增长到2024年的26.3%。 


下游品牌商：敏捷响应的组织进化

元气森林的“扁平化产品事业群”推翻古板饮料企业架构：2023年，元气森林取消了元气森林气泡水、元气满满乳茶所属的CNY、外星人电解质水所属的NB等多个巨型产品事业部，转为相对扁平化的具体产品事业部制，相关产品线直接对接市场、生产等部分。这次调解一方面实现资源复用，推动了降本增效 ；另一方面设立了越发科学、完善的产品立项、孵化、测试的流程和机制。在产品立异的源头上，建立了“元气宇宙大会”这样的开放性机制，即任何人可在会上抛生产品创意、市场洞察或革新计划，没有层级限制 ；被认可的创意可立即进入立项—试产—上市的快速通道。 


下游平台商：平台+合资人模式的立异应用

高调进入外卖业务的京东，近日开出了“合营品质餐饮制作平台模式”下的北京首店——“七鲜小厨”，提供外卖和自提两种效劳，菜品种类涵盖特色小炒、意面小吃、拌饭盖饭等，补贴后的菜品单价大多在10～20元。
“七鲜小厨”实质上接纳的是“京东做房东+厨师做合资人”的新模式，即京东包办选址、租金、人力、食材与运营，只向厨师/品牌收取菜品配方，双方按销量分成。京东目的是打造重资产供应链和极致坪效，目标在3年内全国复制1万家门店，用20元以内的高品质外卖把“幽灵外卖”挤出市场。这样的立异模式，可以被视作破解餐饮外卖市场“好吃、自制、宁静”这个不可能三角的全新实验。
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组织模式设计的启示


战略-组织-能力的三角验证

乐成的组织模式需满足三个匹配：战略目标决定组织架构，组织架构支撑焦点能力，能力反哺战略实现。

  • 战略维度：明确价值主张与竞争定位，若想扩充品类，可以参考元气森林将事业部拆成一个个“小战队”，每个战队只卖力一款饮料。
  • 组织维度：设计最小可行架构，参考农夫山泉区域事业部+渠道特战队，把货铺到每个县城。
  • 能力维度：匹配不可替代的焦点资产，如海天味业的柔性供应链。

三者形成闭合因果链：战略牵引组织，组织固化能力，能力反刍战略。


动态调解的四步规则

  • 诊断战略缺口：找到区域盲点，洞察利基市场，探明竞争洼地。
  • 识别组织障碍：总部是否集权太过，职能部分是否协同缺乏，事业部是否活力缺失。
  • 设计调解计划：实验给区域放权，重塑组织结构，调解部分职责，简化业务流程。
  • 配套资源支持：升级数字化系统、引入外部人才、提高预算金额。


食品饮料行业特有的适配原则

  • 供应链响应速度：常温、低温、冷冻、生鲜各条链路必须差别化架构，尝深化“区域仓+前置仓”的结构组合。
  • 渠道协同效率：让餐饮、商超、电商、O2O等渠道可以共享品牌，独立损益，有效协同 ；食品宁静管控，让质量追溯体系穿透全链条，质量监测团队实时视察，按期复盘。
  • 生态型组织能力：用“内部人才市场”把员工酿成可插拔的能力�？�，通过“菜品合资人”、“共创实验室”把供应商、厨师、设计师、KOL/KOC等相关生态同伴纳入组织界限，形成“轻资产、高密度”立异网络。

组织模式没有最优解，只有最合适。从恒顺的百年传承到元气森林的推翻立异，乐成企业的共性在于：让组织能力成为战略的“放大器”，而非“绊脚石”。在消费升级与工业厘革的双重驱动下，组织进化是种种食品饮料企业不得不面对的课题。


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