商业模式设计之：咨询业的“摆渡人”
在商业地产咨询业务中 ，我们曾派出三任商业治理公司总经理 ，派出一任投资集团公司副总经理 ，把咨询效劳向业务托管效劳延伸。咨询团队短期输出专业人才是解决客户执行力短板的高效率要领。从商业模式设计角度看 ，输出“落地执行”能力的实质是咨询团队与客户之间价值“对赌”。承接客户业务托管 ，就意味着要担负经济责任和执法责任。这正是绝大大都咨询团队“犯不着”和“够不着”去做的事情。
NO.1 “You can you up”—你行你上
在技术高速生长 ，经济转型年代 ，流行热词是“战略转型”。战略管控培训课程是“汗牛充栋”。而企业家更关注的是：战略转型后企业怎么贯彻落地 ？这其实是咨询效劳“供应侧”与企业“市场需求侧”之间保存价值错位。
做企业治理类咨询业务 ，很大功夫落在生长战略构建完成后对企业干部做“宣贯” ，把企业革新偏向、目标、路径和要求讲清楚 ，以求落地执行。在这个环节 ，再优秀的咨询团队 ，也难免会听到客户个体人冷冷扔来一句：“You can you up” ，为什么会这样 ？
这种抵制外部输入革新现象或许是随咨询行业而生。外国治理巨匠们早就描绘剖析过 ，称之为“组织惯性” ，其往往是来自企业内部最大阻力�；桓鼋嵌瓤� ，原因也可能是由于输出的咨询效劳结果与客户需求之间 ，保存着价值错位。企业老板们认为“我请你来是要解决实际问题的” ，咨询团队则认为“我把生长战略讲得很透彻了”。咨询效劳停留在一个“讲”字 ，在现状与目标之间缺乏落地执行“摆渡人”。
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NO.2 渡船在哪里 ？
前文提过 ，在商业地产咨询业务中 ，我们曾派出三任商业治理公司总经理 ，派出一任投资集团公司副总经理 ，把咨询效劳向业务托管效劳延伸。
咨询团队短期输出专业人才是解决客户执行力短板的高效率要领。但引起读者两个质疑：
A、咨询团队有这么多专业人才往外派出吗 ？
B、咨询师有能力担当客户企业第一把手 ？
第一个问题A ，关于大大都咨询团队确实无法做到 ，但我们团队不乏高级学者和大企业高管 ，有的擅长地产金融资本运作 ，战略管控 ，组织管控 ，有的擅长商业运营治理 ，有的擅长互联网运营战略。得益于人才结构饱满 ，专业多样 ，历练富厚 ，我们有能力外派高级治理人才。
第二个问题B ，客户托管企业运营有其苦衷。这些客户企业老总还不如我们担当老总的阅历富厚 ，关于团队老师们担当客户企业第一把手并没有太大心理压力。
派出高级治理人才 ，只是我们为客户“兑现咨询价值”其中一部分 ，我们还为客户提供系列化“操盘工具”。我们原创的商业地产运营工具《两图一书》 ，《网地联动引客流》 ，《先导区设计》《业态四重生长空间》都是从多个项目运营实践中提炼而成。实实在在资助多个商业地产楼盘化解了招商、运营及销售困局。
面对当初的不屑与质疑：“You can you up”
我们很谦虚：“I can and I do”。
NO.3 “摆渡人”商业模式
有学者认为 ，商业模式实质就是利益相关者把自己的资源能力投进来 ，形成交易结构。各成员在交易结构中连续交易 ，创立出新价值并由加入各方分享。
承接客户业务托管 ，就意味着要担负经济责任和执法责任。这点正是绝大大都咨询团队“犯不着”和“够不着”去做的事情。这种把“高瞻远瞩”与“落地见效”对立而论的思维要领暂且不讨论。在笔者看来不具备落地执行能力的咨询效劳好比“阿拉丁神灯巨人” ，头脑很强大 ，腿脚很虚浮。
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从交易结构角度看 ，输出“落地执行”能力的实质是咨询团队与客户之间价值“对赌”。作为输出咨询能力的效劳方 ，够胆担负企业第一把手责任吗 ？关于购置托管效劳的企业方 ，够胆让“外人”咨询师担当企业第一把手吗 ？在这两个“天问”之下 ，读者大可以列出长串质疑 ，此处 ，笔者禀告：“我们已经乐成多次”。
企业运营托管商业模式的实质就是“价值交换 ，危害共担” ，是最古老的商业规则 ，并无新意。自古买卖生意 ，交易动力是“预计能赢利” ，对应危害是“可能无法兑现”。为化解这个“商业信任困局” ，在执法咨询行业 ，爆发了一种商业模式叫做“危害署理” ，“度娘”这么说：
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律师主动提高自身交易危害度 ，先不收费 ，当事人接受对赌条件。诉讼乐成后 ，需支付比通常更高的诉讼署理费。诉讼失败 ，律师得不到任何回报。笔者把这种“对赌”商业模式引入咨询效劳中 ，发明中小企业很愿意与我们作价值对赌 ，乐意委托我们继续落地执行的“摆渡人”。关于大型国资企业 ，其自身设有战略计划部分 ，另有组织管控部分 ，基础不需要落地执行“摆渡人” ，只要买本咨询报告书就行。
NO.4 “摆渡人”向何去 ？
我们派出任职投资集团公司副总经理的余老师 ，对落地执行“摆渡人”角色有深刻体会：
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有鉴于此 ，我们特别注重培养新手加入项目经营 ，从运营治理实践中历练人才。卖咨询报告书能赚钱 ，做企业运营托管 ，也能赚到钱。我们在商业地产经营方面的系列化“操盘工具”就是在经营历程中提炼而成 ，除了赚钱 ，我们还赚到了真知灼见 ，赚到了高级人才。
团队人才结组成为胜任“摆渡人”商业模式的要害点。若咨询师从企业高管岗位转过来 ，难免在系统理论和视角高度广度有所逊色。若咨询师是“从校门到校门”的科班高才生 ，担负运营治理责任就会发怵。我们团队既有企业老板与老总 ，也有名校高材生 ，能写报告书 ，也能落地执行。所以我们能屡次胜任中小企业生长的“摆渡人”。
我相信在大数据与AI时代 ，依赖于知识和经验输出的咨询效劳很快会被“阿尔法狗”抢去饭碗。当物联网 ，智能机械人 ，学习型决策软件成熟应用 ，当“劳动力”逐渐退出“生产力”要素领域 ，生产历程逐渐被智能设备替代 ，企业治理问题 ，生长战略与路径问题终将由决策软件解决 ，学习型智能软件能提供更精准更高效的解决计划。
作为实证 ，广州儿童医院接待幼儿就诊 ，首位接诊“医生”就是智能机械人 ，智能软件把“望、闻、问、切”功夫发挥得淋漓尽致 ，再剖析全国儿童病例数据做出辩症决策 ，医院治理方鉴定认为智能软件诊断准确率比医生更高 ，以至于后续确诊医生无法否定智能软件提出的初诊建议 ，可是目前机械人尚无处方权。
结语
未来已来 ，我相信智能决策软件为企业做诊断的时刻正向我们走来。依靠卖报告书为生的咨询师怕是要转业了。我们还能坚守片刻 ，因为古板中小企业尚存 ，社会仍需要咨询结果落地执行的“摆渡人”。
前两天听说马云开了“无人酒店” ，把酒店运营治理简化成智能决策软件+物联网作业流程。一体化生产流程演进为技术环节组合 ，劳动力协调机制作用越来越小。古板工业大型组织正在进化成智慧型工业小组织共生平台 ，加入者拥有精准专业能力 ，在小组织平台生态系统中 ，成员之间能力互补、交叉提供咨询 ，相互孝敬价值。在历史长河中 ，我们或许是咨询业最后的“摆渡人”。
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