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绩效面谈意识缺乏。许多治理人员主观认为绩效面谈应该是人力资源部的职责，没有认识到绩效面谈是直接上级对员工进行绩效反响、事情指导、深入交心、资助员工的重要手段，从而将绩效面谈推给人力资源部或流于形式。

绩效面谈成为批判会。面对绩效不佳的下属，许多治理者会将原因归结于员工自身的问题，好比态度不认真、思想不规则、事情不努力、能力有问题，并将面谈的重心聚焦员工过往所犯的过失，将绩效面谈酿成问题讨论会，将员工推向对立面，导致上下级关系恶化或员工深受攻击，自我怀疑。

绩效面谈时间一般建议在45-60分钟为宜，为确保绩效面谈正常进行，建议提前和员工预约双方都便当的时间段，避开重要事情节点、集会安排、事情行程等。同时，尽量选择独立的接待室、集会室、念书室等空间，并配备茶水、休闲零食、水果等，营造轻松、私密的面谈情况，让员工能够畅所欲言。

治理人员在面谈前要对员工考核期内的事情情况、具体体现、亮点事件、主要问题等信息进行全面整理，掌握员工绩效全貌，并针对性梳理将要在面谈中与员工交流的重点事项、面谈的思路要领、面谈的主要目的等，做好面谈前的准备事情。

面谈历程中要掌握好整体节奏和谈话导向，坚持以正向激励为主，对员工考核期内的优秀体现、具体孝敬、专业生长等优点要进行全面评价、赞扬和肯定，认可员工的进步，激励员工连续进步。同时，对员工缺乏之处应委婉批评，不可翻旧账重提过往问题，连续进行批评教育，特别是对员工进行人身攻击。

开展绩效面谈前，治理人员要明确准备讨论哪些问题，以及解决这些问题的先后顺序，确定基本的面谈议程。同时，针对每一项讨论的议程，治理人员要对期望抵达的结果有所预期，只有明确通过面谈希望员工在绩效各方面的革新目标，才有助于治理人员乐成组织绩效面谈。

绩效面谈应以轻松的话题开始，如简单询问“事情忙不忙”“出去旅游玩得怎么样”等，再引入正题说明绩效面谈的主要目的和流程，约定双方进行坦诚、开放的交流，为更好地开展谈话做铺垫。

通过回首、确认员工考核期的绩效事实，以便就最终的绩效结果和需要提升项告竣共识。在回首绩效事实环节要以员工自我陈述为主，治理人员进行引导和增补，特别注意要肯定员工取得的结果，最好针对员工陈述的结果进行增补说明具体案例和事件，让员工感受到眷注。在员工陈述后治理人员再增补询问需要革新的地方，并结合具体事件进行说明，引导员工认识问题。

在前期绩效回首的基础上向员工找反响最终绩效结果，并结合相关绩效事实、要害事件说明给出这个评价的主要原因。对绩效评价结果较差的员工要给予勉励和期望，不可对问题进行过多指责，制止面谈转变为批评，更不可将考核结果甩锅给高层领导或公司激化矛盾，如“这个绩效结果不是我打的，是公司给评的，我也没有步伐”。

在员工接受绩效结果后，就需要开始展望下一个考核周期，围绕问题制定革新提升计划和计划。治理人员需要询问员工接下来事情的计划、思路、目标等想法，再结合治理人员的专业特长、事情经验资助员工进一步梳理革新计划，制定提升目标，提升资源支持，让员工感受到治理人员对自己的体贴、重视并资助员工取得进步。

以上所有面谈结束后，由员工对告竣共识的绩效结果、革新计划、提升目标进行再次确认，并在绩效表格上进行签字确认，并通过展望未来愉快结束绩效面谈。

绩效面谈是企业各级治理人员与员工坦诚相同的重要渠道，不但关乎员工个人的生长与生长，更直接影响团队的稳定和业绩。绩效面谈只是绩效治理环节新的起点，不要期望通过一次面谈能够完全解决员工的所有问题，绩效治理的重点始终在绩效面谈之外，要在面谈后连续关注员工的事情体现，并实时给予领导、支持和反响，逐步引导员工革新问题、不绝提升绩效水平，实现个人与团队的配合生长。