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除了钱 ，员工努力事情的动机另有哪些？
来源: | 作者:球盟会咨询建筑事业部 | 宣布时间: 2025-04-24 | 339 次浏览 | 分享到:
一谈到激励 ，我们大大都人的第一反应就是钱。简直 ，足够的薪酬待遇确实能起到很好的激励作用 ，但钱并不是唯一的激励方法。究竟所有企业在薪酬待遇方面 ，也需要兼顾本钱的考量。
激励 ，指向需求；而需求 ，却源于动机。动机掌握禁绝 ，就难以匹配合适的激励方法。关于动机理论 ，许多经济学家、心理学家都有不错的解释模型 ，如马斯洛需求理论、赫兹伯格双因素理论与奥尔德弗 ERG 理论等 ，相信许多读者也都有一定的了解。
在本文中 ，我们接纳商业照料刘润在《要害跃升》一书中的模型。他将员工事情的动机总结为六种 ，划分是：恐惧、恼怒、寻赏、责任、喜好、意义。其中恐惧和恼怒 ，是背向动力 ，我们要逃离它。后四种 ，叫趋向动力 ，也就是我们要努力追逐它。在逃离与追逐的历程中 ，我们就会释放出巨大的能量。

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恐惧与恼怒：两种力量强大的背向动机

恐惧和恼怒放在一起介绍 ，因为这两者其实是一回事 ，只是水平差别罢了�？志搴湍张睦丛粗挥幸桓觥�就是别人入侵了你的界限。好比一只猫有自己的土地 ，如果另一只猫进入了它的土地 ，它就会炸毛 ，把那只猫赶出去 ，这是恼怒。但如果是一只狮子入侵它的土地呢 ，它感应的就不是恼怒了 ，而是恐惧。所以恐惧和恼怒 ，都是别人入侵自己界限之后的应激反应。

在职场上有一个普遍的现象：为什么许多试用期的员工 ，事情很是努力 ，但一旦转正之后 ，立刻就会松懈下来？这是因为在试用期的时候 ，推发动工努力的动力 ，很可能就是他的恐惧。一旦转正之后 ，恐惧就消失了。而一位高明的治理者 ，是很是善于利用恐惧和恼怒这两种工具的。但在应用的时候 ，需要注意它们的适用界限。
恐惧和恼怒这两种动力 ，有两个特点：一个是它的爆发力很是强。我们可以想象一下 ，当我们面对一只老虎而感应恐惧时 ，撒腿就会跑；当我们面对坏人欺负自己的家人而感应恼怒时 ，会与他一战。但它们同时有第二个特点 ，就是不可连续。所以这两种动机什么时候可以用？有且只有一种情况 ，就是在战时。
好比企业遇到了重大�；� ，恐惧就发挥作用了 ，因为各人都在进行生存之战。这时候人的力量、潜力是无穷的。同样地 ，一个好的治理者 ，也是善于制造仇人、引发恼怒的。这个仇人可以是某个外部敌手 ，甚至是内部的仇人。
虽然 ，凡事都有例外。有一些很是伟大的公司 ，是善于连续制造恐惧的。比尔·盖茨以前总说 ，微软离倒闭只有 18 个月。海内的一些头部企业近年来也有许多类似的言论 ，这就是在营造一种连续的恐惧感。

2

寻赏：最“庸俗”也最有效

寻赏指员工会主动去追求的一种外部激励和外部刺激 ，好比金钱、赞美等。虽然谈钱很俗 ，但不得不谈。治理界有句名言：怎么分钱、决定了怎么赚钱。许多公司的组织效率低、员工积极性不高 ，问题就出在了分钱上。关于怎么分钱 ，有三个大原则。

第一原则是要凭据规则 ，而不是凭据自己的价值观来分钱。这句话是什么意思？好比你作为团队的卖力人 ，团队完成了业绩 ，公司给团队一笔奖金 ，你怎么往下分呢？切记一点 ，凭据制度 ，该怎么分就怎么。如果制度说平均分 ，那就平均分；如果制度说凭据系数分 ，那就凭据系数分。千万不要凭据自己的价值观去分 ，好比说拿着这笔钱去团建、去培训等。因为实质上 ，这是员工的钱 ，而每个人的偏好差别 ，所以不要替员工做决定。
第二 ，规则一定要在行动之前就制定好。就是在分钱之前 ，就应该制定好分钱的规则。关于这一点千万不可含糊 ，也不要欠美意思 ，“咱们先干了再说”是后患无穷的。许多团队的散伙 ，就是因为没有提前制定好分钱的规则。
第三 ，赏罚的规则一定要是跟每个个体的努力相关 ，而不是跟群体的结果相关。一定要把钱分到每个人 ，每个人分几多的评价标准要清晰 ，不可一味地宣扬集体主义 ，更不可拿人性的底线去试探员工的职业素养、职业态度与价值观。

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喜好：一种比寻赏更强大的动力

怎么分钱 ，关于治理者来说是一个基本功。但怎么能找到每一个员工的喜好 ，关于治理者来说 ，就是一个更高阶的要求了。经济学家何帆在《变量2》里 ，讲到了这样的一个案例：许多互联网公司宣扬 996 ，但这些程序员的事情效率其实是不高的。你看着他坐在工位上在写代码 ，但其实他正在用代码 ，跟其他的程序员斗田主。但却有一个奇怪的现象 ，就是在极客社群里面 ，这些程序员却很是有积极性。极客社群里会未必期举办一些编程角逐 ，获胜后是没有任何物质奖励的 ，但这些角逐在全国的程序员圈子里却很是的惊动。各人自由组队 ，不眠不断地准备角逐。老板发着薪水 ，让程序员干的活 ，他们不肯意干。但这些社群里没有任何物质奖励的角逐 ，各人却全身心地加入。因为加入这些角逐 ，关于程序员来说 ，是一种喜好。

跟寻赏比 ，喜好是一种越发强大的动机。只会用萝卜加大棒的治理者 ，是初级的治理者。而优秀的治理者 ，要能找到员工真正热爱的工具。
喜好源于每个人的兴趣 ，每个人的兴趣又是纷歧样的。有人愿意做业务 ，愿意跟人打交道；有人就不肯意跟人打交道 ，就算逼死他他也不肯意给客户打一个电话 ，所以就要在权限规模内进行调岗。把愿意跟人打交道的员工 ，派出去做市场。而那些不肯意跟人接触的员工 ，让他们在团队里卖力内业。
如果找不到每个人的兴趣怎么办？那就要找到所有人配合的兴趣——成绩感。无论员工愿意做销售、愿意做编程、照旧愿意做内业 ，他们肯建都喜欢成绩感。所以 ，一名优秀的治理者 ，一定要善于引发员工的成绩感。而成绩感 ，是会上瘾的。

4

责任：要员工卖力 ，首先做一个卖力的企业

责任感源于我们每个人朴素的价值观 ，它根植于人类几千年的文明进程。有一句话说得对 ，人是一面镜子 ，你怎么待人 ，别人就怎么待你。如果企业只把员工当成赚钱的工具 ，那企业又凭什么指望员工对客户卖力、对公司卖力。真正的治理 ，是引发善意。

好比业界传奇的海底捞。为什么海底捞的效劳员对客人这么好 ，都想着法地为客户效劳？因为海底捞自己就想着法地对效劳员好。海底捞的许多效劳员 ，都是农村出来的。这些农村孩子刚来到北京、上海这些大都会打工 ，他们一定是蒙的。所以海底捞的新员工培训 ，包括如何使用ATM机 ，如何乘坐地铁等 ，资助他们适应都会生活。海底捞给效劳员发人为的时候 ，会直接寄一部分钱给他们的怙恃 ，让怙恃也能分享孩子的成绩与孩子的喜悦。纵然离职的时候 ，一个店长离职 ，海底捞会送 8 万块钱“嫁妆”；一个小区经理离职 ，送 20 万 ，谢谢他为公司的支付。大区经理离职 ，直接送一个暖锅店。
但反观许多公司 ，1月30日发年终奖 ，员工1月29日离职 ，年终奖一分钱都没有 ，所以员工都是拿到年终奖的瞬间集体离职。所以究竟怎么让员工对企业卖力、对客户卖力？其实很是简单 ，就是企业要充分地对员工卖力。对员工卖力了 ，大大都三观正常的员工也会对企业卖力。

5

意义——每个人的终极追求

意义是六种动机里面的终极动机 ，就像马斯洛需求层级里面的最高级—自我实现。意义是什么？意义是 "Something bigger than yourself" ，就是那个比自己要大一点的工具。
意义感源于企业的使命感。一提到使命 ，许多人就会觉得 “那不是吹捧吗”。简直 ，讲使命确实是在吹捧。但吹捧也分两种：一种是吹完了 ，也赢利了 ，然后这个牛吹不下去了 ，就换个地方接着吹。好比许多连续创颐魅者 ，终年找风口、吃补贴。创业了十次 ，要么失败 ，要么就是公司刚有点起色就高价卖给别人。所以这种人再说什么我要改变世界的时候 ，各人能信吗？实质上来说 ，这种吹捧就是在行骗。
而另一种吹捧是伊隆·马斯克式的吹捧、乔布斯式的吹捧。他们吹捧张嘴就来 ，在民众面前绝不掩盖自己的野心与 “不切实际” 的想法。但同样是吹捧 ，我们却不会认为他们是骗子 ，反而是英雄 ，为什么？
因为他们在终其一生 ，都在努力地把自己一经吹过的牛酿成现实 ，也顺便着 ，改变了我们的世界。

结

语

善用六种动机 ，令治理事半功倍
每位员工努力事情的动机 ，归纳起来有六种：恐惧、恼怒、寻赏、责任、兴趣与意义。六种动机的特点与适用界限并不相同 ，引发员工越高级的动机 ，对企业与治理者的要求也越高。但如果应用恰当 ，便会起到事半功倍的效果。


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