战略不是选择出来的，而是创立出来的，其基础就是企业对自身的要害难点与焦点能力有着清晰的认知。找到了要害难点，再看看自己有什么优势，这样才华充分地撬动战略杠杆，进而才华把自身的优势转化为战略的胜势。
一
要害难点：找到制约企业生长的焦点矛盾
找到企业的要害难点，焦点在于对企业矛盾的深刻理解。矛盾的实质在于事物内部或事物之间既对立又统一的关系。可以说矛盾既推动着企业的生长，又制约着企业的生长，战略设计要害就要看推动性的力量能否大于制约性的力量。
举例来说，企业的业务扩张与人员缺乏就是一组矛盾，为了解决这个矛盾，企业的做法大致有三种：一是降低业务的承接量，二是降低招聘标准快速招人，三是通过授权充分释放一线的战斗力。这三种做法，都可以解决当下问题，但又都会带来新的矛盾。暂缓业务的承接，客户黏性也会失去，企业就碰面临当下履约能力与未来经营能力的矛盾；快速招人可以迅速补足战斗力，但可能会造成未来人员冗余、员工素质稀释等问题；充分授权可以提升企业的效率，但又会带来效率与危害之间的矛盾。企业无时无刻不处在众多的矛盾之中，而制定战略的前期，就是要看企业能不可找到制约企业生长的焦点矛盾。
为此，我们需要借助治理学巨匠约翰·科特的组织动力学模型。凭据组织动力学模型，战略驱动力源于外部情况压力与内部厘革需求的动态平衡。对建筑企业而言，识别要害难点可从组织动力学的三组焦点矛盾切入：战略牵引力与组织惯性的对抗、时机捕获力与资源支撑力的失衡、治理规范化与立异灵活性的冲突。
战略牵引力与组织惯性的对抗
当企业试图推动战略转型时，过往的路径依赖会形成强大阻力。关于此类矛盾，相信所有人都不会陌生：想一想家里已经落灰的吉他，沦为晾衣架的跑步机，那本多年还未拆封的新书，我们就能理解思想上的决策在身体上巨大的惯性面前是何等的无能为力。我曾接触过许多以挂靠敲章为生的建筑企业，这些企业不是不想转型，有些企业甚至多次下定决心进行大刀阔斧的革新，但试了频频之后，便陷入了 “再而衰三而竭” 的窘境。
这种对抗实质上是企业 “认知层” 与 “执行层” 的错位，而焦点问题可能出在了 “利益分派” 上。关于企业来说，敲章比做项目挣钱容易，关于企业中的员工来说也是一样的原理，因为员工相较于干活，也是更爱敲章的。破掉组织的惯性，需要金条加大棒的配合。企业如果想挣到以前挣不到的钱，就需要想步伐让员工也挣到他之前挣不到的钱。
时机捕获力与资源支撑力的失衡 如果说第一类矛盾反应的是思想与行动的割裂，那此类矛盾反应就是时机与资源之间的错配。也就是企业已经捕获到了时机，身体也在往正确的偏向走，但没有合适的跑鞋，走了几步脚就磨出了水泡。建筑市场的政策红利窗口期往往稍纵即逝，但企业资源体系的调解保存滞后性。究其基础，不是战略偏向有误，而是资源投放像撒胡椒面，该砍的舍不得砍，该投的没有钱投。 这种矛盾映射出企业 “时机识别系统” 与 “资源适配系统” 的传导断裂。有时候，战略目标执行不到位，我们不可纯粹归罪于企业缺乏决心与毅力，要害照旧缺乏做减法的勇气，究竟有所舍，才华有所得。 治理规范化与立异灵活性的冲突 控制与立异，似乎是一组永恒的矛盾。目今险些所有建筑企业都推行标准化治理，但标准化治理体系在控制危害的同时，也在抹杀业务立异的空间。这类矛盾就像给孩子报满补习班却诉苦他没有创立力，家长制定了严密的日程表，同时也亲手掐灭了所有灵感的火花。 如果企业泛起了立异乏力的问题，就要重点审视一下是不是考核导向泛起了偏差。立异是不可太功利的，因为立异失败是或许率事件。就拿建筑企业的信息化建设来说，企业的信息化建设是个漫长的历程，在抵达 60 分之前，信息化给企业带来的一定是反作用，这就需要企业连续不绝的投入。但有太多的企业，因为前期投入的效果不佳便立即放弃，纷纷倒在了 60 分的门口。 二 要害难点：找到制约企业生长的焦点矛盾 了解完企业要害难点的主要来源之后，接下来我们探讨一下企颐魅诊断要害难点的要领。治理学并不是类似西医一样的科学操作，依赖庞大的指标系统；它更像中医，需要通过一些现象再结合经验进行诊断。总体而言，企业在诊断要害难点时，可接纳四种要领：同业对标、利益链结构、资源适配评估与情景压力测试。 同业对标：寻找 “异常值” 的警示信号 同业对标并非简单数据比照，而是通过横向比较发明企业可能保存的 “系统性偏差”。建筑企业应用此法时，需聚焦三类指标。第一类是效率指标，如人均产值、项目利润率、资金周转率等，若显著低于行业前 25% 分位值，可能袒露组织冗余或资源错配问题；第二类是危害指标，如工程变换率、宁静事故率、条约纠纷率等异常升高，往往反应治理规范化与执行灵活性的失衡；第三类是立异指标，如研发投入强度、专利转化率、立异业务占比等恒久低于同行，则提示战略牵引力缺乏。 但在操作历程中需要注意，指标仅仅能反应出某些 “线索”，这些线索未必会真的指向问题。好比一家企业的人均产值明显偏低，除了组织效率低下这一原因外，也可能是因为这家企业接纳的是 “小班组” 或 “自有工人” 的施工组织模式。因此，关于异常类的指标，我们还需要深入剖析异常背后的原因。 利益链解构：穿透 “集体缄默” 的真相 我们永远都不可忽略个体人关于组织的影响，因为组织惯性的泉源常在于利益花样固化。战略巨匠鲁梅尔特强调：“当所有人都在回避某个问题时，这个问题往往就是症结所在。”我们一经资助一家民营企业进行战略转型，但历程很是艰难，焦点就是这家企业内部错综庞大的利益关系。 我们通过调研发明，公司许多高管与供应商保存利益捆绑问题，导致项目部怨声载道；而项目经理为了吃回扣，对劳务步队的超计量问题视而不见，严重损害公司利益。不解决这些问题，企业的战略转型就无从谈起。因此，在制定战略之前，我们首先就需通过构建“利益透明化”机制来重塑企业的生长动力。 资源适配度评估：量化 “战略野心” 的可行性 正如前文所言，时机捕获力与资源支撑力的矛盾，实质是战略贪婪，但贪婪与果敢往往只在一念之间。尤其在行业的下行期，面对古板业务的萎缩，许多企业不得不投入海量资源来拓展新型业务。但如何评估新业务的危害却成了难题。除了看似精密无比实则漏洞百出的项目可行性剖析，我们也可以应用一条简单的 “三倍规则”：若新业务所需的焦点资源（资金、人才、技术）缺口凌驾现有储备的三倍，则属于高危害扩张。 好比一家房建企业想进军新能源市场，某个项目需要光伏装置专业技术人员 100 人，但公司现仅有 23 人；同时项目在土地整治阶段与前期阶段需要垫资 5000 万，而公司目前可调动的现金储备仅有 1500 万……在差别维度的资源缺口都凌驾了现有储备的三倍，因此，企业在进军此类业务时就需要慎之又慎。 情景压力测试：构建 “抗软弱” 战略韧性 情景压力测试是一种思想游戏，它考验的是企业在极限状态下的生存能力。好比，企业可以假设以下极端场景：地产投资骤降 30%、主材价格暴涨 20%、环保停工令频发导致项目窝工两个月等。在列举出这些极端场景后，企业通过沙盘模拟的方法，推演出企业能否在极端场景下存活？能存活的话，究竟能存活多久？如果不可存活，是哪些环节出了问题？ 虽然我并不是中医的拥趸，但中医中有些思想照旧很是值得把玩的，好比中医讲究 “治未病”。而情景压力测试，实质上就是一种 “治未病” 的思想，它要求企业在�；⑶熬徒凶橹庖吡Φ墓菇�。这样在�；嬲嚼粗�，企业才华觅得一丝生存的时机。 战略诊断的实质不是寻找标准谜底，而是建立动态认知框架。企业可以从数据对标发明异常，到利益剖析破除缄默，从资源量化校准投入，最终通过压力测试铸造韧性，进而将诊断转化为企业连续进化能力。 发明矛盾、驾驭矛盾、利用矛盾? 战略设计的最浩劫点并不是关于趋势研判的失误，而是组织生态的失衡。卓越的战略治理不在于消除所有矛盾，而在于驾驭矛盾转化的艺术，这样组织才在动态平衡中连续进化。在诊断时，企业应重点关注三类矛盾：战略牵引力与组织惯性的对抗、时机捕获力与资源支撑力的失衡、治理规范化与立异灵活性的冲突。在调研的历程中，企业可以综合运用以下四种要领：同业对标、利益链结构、资源适配评估与情景压力测试。
扫一扫
关注我们
地点：北京市向阳区北苑路86号院E区213栋
邮编：100101
联系电话：010-84108866（总机）
业务咨询：400-093-2688（免话费直拨）
