许多企业是这样做战略的：先看看其他企业都在做什么，然后这些做法中挑一些自己能做的，最后拍一个总体目标，再找一份战略报告模板照猫画虎地进行编写 。其实，这基础就不可叫战略 。因为通过一边抄作业，一边定目标的方法确定的战略，充其量只能称为 “愿望清单” 。
为什么这么说？因为用这种方法确定战略犯了两个过失：一是比照着一个现成的 “谜底” 进行选择 ；二是先拍出来一个目标，再进行战略推导 。这种思维方法是归纳法 。真正的战略，不是归纳出来的，而是演绎出来的 。归纳出来的，只是别人的战略，只有演绎出来的战略才是自己的 。
一 演绎思维：从要害难点出发
演绎法的焦点是精密逻辑推理，而非简单的总结归纳，试图从一本战略大全里寻找通用的解法 。既然是逻辑推理，我们就需要一个逻辑起点 。关于制定战略而言，这个逻辑起点就是企业所面临的要害难点 。而制定战略，就是从企业所面临的要害难点出发，再看看自己有什么特长（战略杠杆），最后通过发挥想象力，创立出一个解法 。
要害难点、战略杠杆、想象力，这三个要素就组成了制定战略的通用解法 。接下来我们通过西班牙 ACS 公司的案例，来看看真正的战略如何制定的 。
ACS 集团是西班牙的老牌建筑企业，而 2009 年的 ACS，正处于瓦解的边沿 。其时全球金融� ；砼分�，西班牙建筑业更是遭遇了史诗级崩塌：海内牢固资产投资增速暴跌至 -17%，建筑市场规模以每年超 10% 的速度萎缩 。但对这家西班牙最大建筑企业而言，真正的� ；⒎嵌唐诰沽�，而是陷入一种看似无解的矛盾：本土市场的系统性崩塌与业务组合的结构性失衡 。这两大矛盾相互交织，组成了一道必须用演绎思维才华破解的战略难题 。
首先我们来看本土市场的崩塌 。西班牙经济的瓦解并非偶然，而是一场由人口结构、政策转向和工业泡沫配合导演的一定悲剧 。2009 年，该国 25 岁以下青年失业率飙升至 40%，适龄购房人口较 2000 年减少 12%，65 岁以上老龄人口占比突破 17% 。这意味着基建需求从 “增量扩张” 转向 “存量维护”，而政府为换取欧盟援助实施的财务紧缩政策，更是将公共工程预算砍去 37%，彻底封死了本土市场的增长空间 。
这关于 ACS 是一场灾难，ACS 即便拥有全国最强的工程能力和政府关系，也无法对抗宏观纪律的重压 。数据显示，当年 ACS 86% 的营收仍依赖本土基建业务，当市场缩水 40% 时，企业利润率从 8.7% 骤降至 2.1% 。这种依赖简单市场的商业模式，在系统性衰退面前显得尤为软弱 。
比本土市场崩塌更严重的是，ACS 业务结构的严重失衡 。尽管 ACS 早在 1999 年就开启多元化业务，但其战略结构在� ；刑宦冻錾钐趵砻� 。外貌上看，公司业务已笼罩能源、环保、通信等领域，但能源板块仅孝敬 8% 的营收，利润占比缺乏 5% ；而 ACS 的外洋市场更泛起出 “散点化” 特征：拉美市场依烂魅政商关系维系，欧洲业务未形陈规模效应，亚太地区近乎空白 。
与业务结构相比，更致命的是其资本结构的畸形 。其时 ACS 的重资产模式导致牢固本钱占比高达 62%，随着营业收入的下降，企业现金流几近断裂 。
许多企业将 “市场萎缩” “竞争加剧” 视为要害难点，但 ACS 的困境揭示了一个更残酷的真相：真正的要害难点必须同时具备不可逆性、系统性和结构性 。西班牙建筑业衰退不是周期波动，而是人口老龄化与经济模式转型引发的根天性厘革 ；ACS 的� ；卜悄掣鲆滴癜蹇榈木植课侍�，而是商业模式与宏观情况的系统性错配 。
这种错配的实质，是企业焦点能力与未来需求的断裂 。当本土基建需求消失时，ACS 擅长的政府关系运作、大型工程治理反而成为转型担负 。ACS 也曾试图通过裁人、压缩本钱等通例手段应对� ；�，但这些步伐如同在癌症患者身上贴创可贴，触及不到真正的病灶 。
二 战略杠杆：撬动你的焦点能力
当企业处在困境之中时，一定要找到自己的底牌，而这张底牌就是焦点能力 。焦点能力是企业翻身的唯一筹码，ACS 的破局也是始于对自身焦点能力的重新审视 。古板建筑企业通常将 “施工能力” “政府关系” 视为竞争力，但 ACS 对自身焦点能力挖掘得更深，它翻箱倒柜地寻找着自己的 “武器库”，最后找到了 “资本运作” 这张最后的底牌 。
因此我们可以看到，当 2009 年西班牙建筑业陷入绝境时，ACS 却做了一件反直觉的事：在其他企业纷纷断臂求生之际，它却斥资 25 亿欧元增持德国豪赫蒂夫股权，将这家全球顶级承包商收入囊中 。
其实，ACS 资本运作的乐成绝非偶然，早在 20 世纪 90 年代它便涉足相关领域 。当同行还在依烂魅政府订单时，它已摸索出 “并购—整合—再融资—再并购” 的循环模式 。早期收购 Continental Auto、Onyx SCL 等企业，不但带来物流、环保等新业务，更要害的是培养了识别资产价值、设计交易结构、撬动财务杠杆的焦点能力 。到 2007 年金融� ；�，ACS 已形成奇特的资本运作逻辑：把建筑行业重资产、长周期的特性，转化为获取低本钱资金的竞争优势 。这种能力在收购豪赫蒂夫时展现得淋漓尽致—通过将豪赫蒂夫旗下美国特纳建设的应收账款证券化，ACS 仅用 1.2 亿欧元自有资金，就撬动 4.3 亿欧元并购贷款，完成对加拿大普尔建设的收购 。正是这种将金融手段与工业运营深度融合的能力，让 ACS 在� ；迥昙涫迪滞庋笫杖朐龀� 273%，登顶全球承包商榜首 。
真正的战略级资本运作，在于让每笔交易爆发连锁反应 。控股豪赫蒂夫后，ACS 获得的不可是 40 个国家的业务网络，更要害的是翻开了国际资本市场的大门 。豪赫蒂夫在法兰克福交易所的上市职位、标普 A 级信用评级，让 ACS 的融资本钱从 7.2% 降至 4.8% 。利用这一优势，企业将工程条约转化为融资工具：在澳大利亚 Snowy 2.0 抽水蓄能电站项目中，ACS 以未来 20 年运营收入为典质，刊行 8 亿欧元绿色债券，用客户预付款笼罩 60% 的建设本钱 。这种 “轻资产撬动重投资” 的模式，彻底改变了建筑行业 “垫资施工—缓慢回款” 的古板逻辑 。
ACS 的案例证明，资本运作可以成为建筑企业最尖锐的战略杠杆 。它不但仅意味着并购扩张，更是通过金融工具重构现金流、通过资产组合提升抗危害能力、通过信用积累降低资金本钱 。当同行在� ；惺账跏�，ACS 用资本杠杆翻开了逆势增长的通道，这背后也反应了 ASC 对行业逻辑的深刻认知：在资本密集型行业，金融能力与工程能力同等重要，甚至更为重要 。
虽然，资本运作只是 ACS 的战略杠杆，差别企业的杠杆也是差别的 。战略杠杆不是资源禀赋的一定产品，而是认知重构的一定结果 。当行业陷入红海竞争时，企业需要的不是更多资源，而是重新界说资源价值的能力 。正如战略巨匠理查德·鲁梅尔特所强调的：“好战略的威力，不在于拥有几多选项，而在于如何将有限选项组合成致命武器 。”
三 想象的力量：用想象力突破思想的界限
通常来说，认清要害难点，找到战略杠杆，企业的战略制定就不会出大问题 。在这个基础上，如果再能增加一点想象力的话，那企业的战略就会变得越发性感 。
当 ACS 用资本杠杆撬开全球市场时，大都人认为这已是战略设计的巅峰 。但真正让 ACS 从优秀迈向卓越的，是其突破行业通例的想象力 。ACS 的想象力体现在两方面，一是充分借助了它在足球领域的影响力，二是用娱乐工业思维重构工程行业规则 。
ACS 的想象力首先体现在对非古板资源的战略化运用 。ASC 的董事长弗洛伦蒂诺兼任皇家马德里足球俱乐部的主席 。原本一个大老板投资一个球队玩玩再平常不过，但 ACS 却将其转化为攻城略地的核武器 。
2014 年，皇马 8000 万欧元天价签下哥伦比亚球星 J罗，弗洛伦蒂诺获得了与哥伦比亚总统会晤的时机 。凭借这次机缘，ACS 拿下了波哥大地铁 22 亿欧元订单，突破西班牙企业从未进入哥伦比亚轨交市场的历史 。这种 “球星签约即市场准入” 的逻辑，在土耳其市场再度验证：通过引进沙欣、厄齐尔等土耳其裔球员，ACS 建立起与土耳其政府的信任纽带，最终中标伊斯坦布尔第三机场项目，条约金额达 22 亿欧元 。
ASC 更推翻性的想象力，在于用娱乐 IP 重塑工程价值 。古板企业将品牌视为本钱项，而 ACS 把皇马 6 亿粉丝转化为品牌溢价 。在竞标沙特吉达经济城时，ACS没有堆砌技术参数，而是提出 “打造足球主题智慧社区” ——将皇马球星形象植入商业综合体，用虚拟现实技术让游客与 C罗 “同场竞技” 。这一计划击中中东王室推动经济多元化的痛点，使得 ACS 以高于韩国三星 15% 的报价中标 。
今后，ACS 将 “娱乐化基建” 升级为标准产品 。例如在智利圣地亚哥体育场革新中，嵌入皇马青训营相助资源 ；在墨西哥度假村项目中，捆绑欧冠决赛主题营销权 。这种将基础设施与娱乐 IP 绑定的模式，让工程项目的利润率提升至 21%，是行业平均水平的 3 倍 。
ACS 的实践印证了一个真理：在高度同质化的工程行业，最稀缺的资源不是资金或技术，而是通过想象力来突破认知界限的能力 。想象力不是天马行空的理想，而是将非通例资源嵌入战略逻辑的艺术 。从足球到基建，从娱乐 IP 到智能都会，这些元素在 ACS 的战略中严密咬合，终于形成无法复制的竞争壁垒 。
战略不是归纳出来的，而是演绎出来的
制定战略并不是对着其他企业的做法照搬照抄，而要从企业所面临的要害难点出发，再看看自己能撬动什么战略杠杆，最后通过发挥想象力，创立出一个解法 。伟大战略都是逻辑的一定产品 。它不属于模板或标杆，只属于那些敢于直面现实、解剖矛盾、创立解法的思考者 。
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