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破除增长桎梏！大型消费品企业的组织困局思考
来源: | 作者:赵海陇?球盟会新消费事业部资深咨询师 | 宣布时间: 2025-08-05 | 14 次浏览 | 分享到:

当消费品行业从增量竞争转向存量博弈，一经凭借规模优势和渠道红利崛起的大型企业和不绝崛起的立异型消费品企业，都正面临前所未有的增长困局与挑战 。某快消巨头财报显示，其焦点品类增速已连续三年低于市场平均水平；某家电龙头尽管市场份额第一，但新品研发周期却比行业慢40% 。这些现象揭示了一个残酷现实：组织能力，正在成为制约大型消费品企业增长的焦点瓶颈 。

大型消费品企业的组织生长难点剖析



业务板块多元，有限的组织资源不知该如何分派

许多大型消费品由于历史或者其他原因，在主业上延伸出了许多支线或者吸纳、立异了许多非主业的业务 。这样的业务矩阵看似很全面，但却对组织资源的合理分派带来了许多困扰 。因为每个业务都需要一个完整的组织去承载，又鉴于国企的特性，导致再小的业务也不可轻易舍去，并要为其配套一个完整的组织形态，造成组织资源的浪费或者闲置，人力本钱高居不下、人效大幅下降 。


组织结构庞大而僵化，难以适应快速变革的市场情况

大型消费品企业往往拥有庞大的组织架构和庞大的层级体系，这种结构在已往的计划经济时代或许能够确保命令的高效执行和资源的集中调配，但在如今的市场经济情况中，却显得臃肿而低效 。信息通报链条过长、决策流程繁琐，导致企业难以对市场变革做出实时响应，错失生长机缘 。
以某超大型消费品企业为例，该企业拥有凌驾20个二级部分和50个三级部分，每个部分各司其职，但部分之间的相同协作却极为不畅 。当市场需求爆发转变时，从下层收集信息到高层做出决策，往往需要数周甚至数月的时间，而竞争敌手可能早已调解战略，抢占了市场份额 。


治理模式陈腐，激励机制缺失

许多大型消费品企业仍然沿用着十多年前古板的初级治理模式，治理层缺乏市场导向、用户导向的治理理念和技术，难以有效调发动工的积极性和创立性 。同时，激励机制的缺失也是一个普遍保存的问题 。员工的薪酬与绩效挂钩不紧密，干多干少一个样，干好干坏一个样，严重挫伤了员工的积极性，导致人才流失严重 。


立异能力缺乏，技术研发投入低

大型消费品企业在技术研发上的连续投入普遍缺乏，往往抱着一个“大单品”吃红利好多年，缺乏连续立异能力 。一方面是由于企业资金安排，另一方面则是由于治理层对需求变革、技术立异的重视水平不敷 。许多企业仍然依靠已往的经验和模式进行生产，缺乏对新技术的敏感度和应用能力 。
以某消费品上市企业为例，该企业在已往几年中一直沿用着古板的生产工艺和技术，没有进行过大的技术革新和立异 。而随着市场竞争敌手的高品质、功效型及健康型产品的加速投放，消费者对产品场景化产品的需求变革，该企业的品牌和产品逐渐失去了竞争力，面临着被市场淘汰的危害 。


市场化意识与专业能力的短板

大型消费品企业在以往数十年的经营中，由于恒久积累的市园职位导致团队在治理端、业务端、职能端的市场化意识和专业能力较为薄弱 。关于新商业时代工业链关系重构、品牌塑造方法重塑、渠道模式立异以及用户需求不绝变革的反应及响应速度缺乏，连竞争敌手简单的市场化手法都无法有效应对，市场占有率、品牌口碑、产品利润等连续下降，形成了增长困局的现状 。

大型消费品企业的组织破局战略探讨

球盟会新消费事业部在以往的效劳历程中，通过多维的效劳形式，为企业的治理团队重塑切合当下竞争趋势的市场化意识和专业能力，更好地呼应企业的增长需求，告竣增长目标 。


组织性质及机制模式转换

之前的组织模式更多是层级式管控模式，强调在总部的全面管控下，展开各项业务及治理事情 。可是这种层级明白的管控模式越来越不适应眼下多变的市场情况 。如何对组织性质及机制模式由原来的“层级全面管控型”向“授权赋能敏捷型”转型，是许多大型消费品企业领导人正在思考和实践的举措 。
球盟会新消费事业部在数年之前就开始建议和指导相助企业实施这一要害的“组织转型”，和企业一起摸索和总结出一套“平台赋能型组织、员工创业型组织”的构建实施要领 。许多企业也得益于新型组织模式带来的立异业务的快速增长，年轻人才的大宗涌现，开启了企业业绩增长、组织蜕变的新篇章 。 


优化组织结构，调解组织治理机制，提升治理效率

为了适应快速变革的市场情况，大型消费品企业需要调解组织结构，减少治理层级，缩短信息通报链条，提高决策效率 �？梢酝ü�“三台式组织”实现扁平化治理、矩阵式治理等，构建越发灵活、高效的组织架构 。同时，通过“三台链接机制”增强部分之间的相同协作，形成协力，配合应对市场挑战 。
球盟会新消费事业部在资助某大型消费品上市集团革新的历程中，通过调解架构、优化流程，实现了组织结构的优化升级；将原有的多个部分和业务单位进行有效支解与整合，形成了越发精简、高效的组织架构；同时，建立了信息化治理系统，实现了信息的快速通报和共享，提高了治理效率 。


不绝迭代市场化治理模式，构建立异、创业激励机制

大型消费品企业需要连续迭代市场导向、用户导向的治理模式，提升治理层的立异型素质和治理能力 �？梢酝ü谐　⒂没а芯康淖ㄒ等瞬呕蛘咦ㄒ档谌健⒃銮磕诓肯喙嘏嘌档确椒�，培养一支具有新时代企业治理理念和技术的治理团队 。同时，对以往古板的绩效考核方法进行革新，建立健全立异型激励机制，将员工的职业未来与产品生命周期挂钩，引发员工的积极性和创立性 。
球盟会新消费事业部在资助某大型消费品上市集团的革新历程中，引入了新时代企业治理模式，迭代了科学的绩效考核体系和薪酬激励机制 。通过对员工进行全方位考核和评价，将产品生命周期与职业生长、待遇相挂钩，形成了良好的激励效应 。同时，还设立了多项奖励制度，勉励员工立异创效，提高了企业的整体竞争力 。


加大技术研发投入，提升连续自主立异能力

立异的要害在于“连续”，这是消费品企业焦点竞争壁垒之一 。大型消费品企业需要加大技术研发投入，提升连续自主立异能力 �？梢酝ü⒀蟹⒅行摹⒂敫咝：涂蒲谢瓜嘀确椒�，连续引进先进技术人才和设备，开发新产品和新技术 。不绝利用立异型的产品为市场、为用户提供高价值满足感，从而连续占据市场领导职位 。
例如农夫山泉，通过连续的研发、立异投入，不绝有爆品推向市场，业绩和口碑在这些年都获得了长足的生长，市场份额和市园职位已经直逼以往的饮品市场老大康师傅 。这就是企业连续重视立异研发带来的增长价值 。

某大型国有上市集团的乐成经验及启示

某大型国有上市集团作为一家大型消费品企业，在面对增长困境时，通过与球盟会新消费事业部的密切配合，制订了一系列的革新步伐乐成实现了转型升级，为其他大型消费品企业提供了名贵的经验 。


坚持以市场、用户为导向

球盟会新消费事业部在相助历程中，始终坚持协助企业树立市场导向思维与机制，不绝调解产品结构和业务结构，以满足市场需求为目标 。通过增强市场调研和剖析，实时了解市场动态和趋势，调解生产计划和营销战略，提高了企业的市场竞争力 。


引入人才培育陪跑机制

这家大型国有上市集团高度重视人才的内部培养和激励，将人才视为企业生长的第一资源，通过与球盟会新消费事业部相助，建立了完善的人才陪跑、培养和激励机制 。同时，球盟会新消费团队紧贴重点人才岗位的事情场景，资助他们切实提高了在事情中快速、有效发明并解决运营堵点的能力 。同时，还增强了对要害岗位员工的培训和教育，提高了员工的整体素质和专业水平 。


强化企业文化建设

在相助中，球盟会新消费事业部特别提醒企业要注重“新企业文化”建设，形成奇特的“赢的文化、合的文化、继续文化” 。通过增强企业文化宣传和教育，增强了员工的凝聚力和向心力，形成了良好的企业气氛 。

结

语

大型消费品企业在组织生长上面临着诸多灾点，但通过优化组织结构、引入现代治理模式、加大技术研发投入等步伐，可以有效破解这些困境，实现企业的转型升级 。同时，借鉴某大型国有上市集团的乐成效劳经验，坚持以市场为导向、注重人才培养和引进、强化企业文化建设，也有助于大型消费品企业在猛烈的市场竞争中立于不败之地 。


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