自从1960年代安索夫开创企颐魅战略学以来 ，迄今已泛起了一个十大战略学流派看法纷呈的所谓“战略治理理论森林”。各派理论看法各异 ，但配合的认识是：世界上不保存唯一正确的公司战略模型 ，需要的是因应各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。
我们在恒久以来完成数百家中国企颐魅战略咨询的基础上 ，系统研究了欧美典范的至公司和中国本土的大企业生长经验 ，然后总结提炼出一个在中国商务情况下如何造就至公司的一般模式 ，我们称之为“ECIRM战略模型”。在ECIRM战略模型中 ，E(Entrepreneur)是企业家 ，C(Capital)是资本 ，I(Industry)是工业 ，R(Resource)是资源 ，M(Management)是治理 ，它们组成为至公司战略不可或缺的五个要素或五个 维度 ，配合耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为焦点的至公司战略模型——见图所示。
这是一个在中国商务情况下如何造就至公司的基本框架 ，是一个致力于打造至公司的企业家必须确立的系统经营思维。一个连续地致力于五个方面均衡发育和生长并能做到五者之间功效耦合和系统协同的企业 ，可望最终生长成为一个大型公司。
套用那个著名而又通俗的“木桶短板原理” ，可以形象地解释这五个战略要素之于公司整体的意义。即一个木桶究竟能盛几多水 ，不决定于箍成木桶的大大都木板的高度 ，而是取决于最短那块木板的高度。如果我们把打造一个至公司比喻为致力于箍制一个盛水容量巨大（价值量）的木桶 ，那么ECIRM就是箍制这个木桶不可 或缺的五块木板。五者之中 ，任何一个方面或多个方面的生长受到忽略或者泛起功效残障 ，“短板原理”的作用就会效应凸现。这样的公司永难成为真正的至公司。
德鲁克认为：企业家是革新者 ，是敢于担负危害的人、有目的地寻找革新的源泉、善于捕获变革并把变革作为可供开发利用的时机的人 ；Leibenstein 认为：企业家是克服X无效率的人 ；
企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题 ，更多地只能依赖于定性描述。美国治理学协会花了5年时间 ，对4000名企业治理者进行了剖析研究 ，从中选出了1812名最乐成的治理者 ，发明一个乐成的治理者一般应具备以下20种能 力：（18）对自己正确估价 ，能以他人之长补自己之短 ；以上20条 ，有的属于才华 ，有的属于个性 ，另有的则属于处理人际关系方面的社会能力。在日本 ，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中 ，“十项品德”包括：
? 使命感。无论遇到什么困难 ，都要有完成任务的坚强信念。? 信赖感。同事之间 ，上下级之间坚持良好关系 ，相互信任与支持。? 老实。在上下级和周围关系中 ，都能真心真意 ，以诚相待。? 忍耐。具有高度的忍耐力 ，不随便在群众面前发脾气。? 热情。对事情认真卖力 ，对同事与下级体贴体贴。? 责任感。对事情敢于卖力任 ，能充分发挥主观能动性。? 积极性。对任何事情都要主动 ，以主人翁的态度去完成。? 进取心。能在事业上积极上进 ，不满足于现状 ，始终坚持勇往直前的精神。? 勇气。关于危险的事情能亲自入手 ，有向困难挑战的勇气。在外洋研究界 ，关于企业家素质要求的类似说法另有不少。它们虽各不相同 ，但究其精神实质则大同小异 ，反应出人们关于一个企业家应该具备什么样的基础素质有着基本的共识。而上述这些条件 ，也是外洋培育、考核和选拔企业家的基本标准。经济学家们也对企业家的资质与能力问题进行过重要的论述。马歇尔认为企业家的能力应该为“利用资本的经营能力” ，具体包括三个方面：一是预测生产和消费趋势的能力 ，并且要提供满足消费者需要的新产品 ，发明能革新旧产品的生产要领 ；二是领导才华和说服能力 ；三是统驭能力：能够建立并维持秩序。熊彼特在强调企业家的立异能力的同时 ，还指出企业家必须具备说服他人和熏染他人的能力 ，必须具备足够的体力和魄力。柯兹纳从发明市场时机的角度强调了企业家必须具备洞察力。奈特则从应对不确定性的角度论述企业家的能力。他指出 ，企业家要担负不确定性 ，必须具有对牢固条约收入的包管能力 ，这一能力又具体包括以下三种能力：一是洞察他人能力的能力 ，以此能力借以建立起相应的组织 ；二是让别人相信自己能力的能力 ；三是处理不确定性的能力 ，即凭借优良的预见和判断应对不确定性的能力。在佩罗斯看来 ，企业家的资质应该包括：创见、取得信任的说服力、野心、冷静的判断力、预见、发明时机的能力等。综合经济学家们的看法 ，企业家应该具备这样一些资质和能力：预见力、立异力、洞察力、判断力、说服力、熏染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、谋略、冒险精神 ，等等。从造就至公司的角度上说 ，我们认为 ，企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、招呼力、统驭力和体力。
企业的组建与降生 ，需要有资本的投入。企业的连续生长 ，需要有连续的资本供应。一个企业从降生到分阶段地一步步生长 ，再到最后成绩为大型的蓝筹公司 ，肯定是一个“融资——投资——再融资——再投资”的规模不绝放大的资本循环历程 ，同时也是一个陪同着大宗收购、兼并、重组、合资、战略结盟等运动的资本扩张历程。在企业生长的任何一个阶段 ，只要资本供血中断或泛起资本缺少 ，企业都有可能在走向蓝筹理想的历程中因此而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业 ，也历来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力 ，它们才华维持其在工业竞争中的领导性职位。实证研究标明 ，一个企业能否或能以一个什么样的速度生长为一个大蓝筹企业 ，一个很重要的制约因素就是它发动和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大大都大型蓝筹公司的生长史 ，实质上就是连续地和大规模地发动和吸纳社会资本的结果。惟其能够连续地和大规模地发动和吸纳社会资本 ，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的工业时机 （好比工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的时机 ，今天进入航空航天和石油化工工业的时机等 ，都极其倚赖资本规模）。亦惟其能够连续地和大规模地发动和吸纳社会资本 ，它们才得以以过人的资本优势培植自己的焦点竞争力、吞并或挤垮竞争敌手、通过收购兼并等手段先占性地控制工业资源。在ECIRM模型中 ，“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点：（1）资本规模 ，即资本量的巨细 ，包括公司的存量资本几多、市值规模巨细、需要时候可 望实现的融资额几多等。（2）资本本钱或曰资本价格 ，即公司占用的存量资本本钱和增量融资本钱。（3）资本生成的速度 ，即融资的时效性。努力做到资本生成 规模大 ，本钱低 ，速率快 ，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。人们也可以依据这三个指标来权衡一个企业的竞争优势和生长质量。围绕资本生成的“规模－本钱－速率”要求 ，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣：（1）公司现有的或曰存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。（2）公司的资信质地 ，好比资产的质押能力强照旧弱 ，财务报心情况是否切合资本提供者的要求 ，公司是否具备上市条件等。（3）公司的融资渠道 ，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和危害投资等方面的融资渠道是否流通。（4）公司的信誉。1912年 ，古稀之年的JP摩根在接受联邦法院就托拉斯问题的视察中 ，和联邦法院首席照料昂特迈耶的一段精彩对话 ，可以说是关于公司信 誉在资本要素中份量的最好注脚。昂特迈耶：“商业信用难道不是首要以钱币或工业为基础的吗？”摩根：“不是首要的 ，先生。首要的是老实的性格。”昂特迈 耶：“比钱币重要照旧比工业重要？” 摩根：“比钱币和任何其它工具都重要 ，是钱币所买不到的。”（5）契应金融市场偏好的主题或看法 ，好比当金融市场偏好科技看法的时候 ，公司是否具备这个看法？这直接决定了此一时段的市场资本是否流向和能以什么样的规模、本钱和速率流向该公司。（6）公司的资本运作能力 ，好比相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。（7）资本的赢利模式：是收取牢固收益照旧分享剩余收益 ，是分享经营利润照旧寻求资本增值？
总之 ，大蓝筹公司或者竞争为王 ，或者垄断制胜 ，终究离不开源源不绝的和大规模的资本供应。一个致力于成为蓝筹公司的企业 ，必须确立资本信誉 ，擅用金融工具 ，广开资本通路 ，拓宽金融渠道 ，扩大资本规模 ，擅长资本运作 ，努力构建起一个可连续、大规模和有效率的资本吞吐体系。
一个企业能否生长为蓝筹型的至公司 ，还与它所在或所选择从事的工业或产品领域紧密相关。迈克尔?波特说：“制定战略很重要的一步 ，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的工业。”工业选择对企业的生存和生长是至关重要的 ，这种重要性至少体现在两方面：首先 ，工业的盈利能力制约着工业内厂商的盈利水平。迈克尔?波特著名的竞争战略理论早已揭示 ，一个工业的恒久盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为 ，当工业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候 ，工业竞争将一定趋向猛烈 ，猛烈的竞争将使工业赢利能力下降。因此 ，企业为追求满意的赢利 ，就应该找出最佳的工业定位 ，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“工业选择关于企颐魅战略获得恒久乐成是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的工业的赢利能力……公司赖以展开竞争的工业的基本经济状况在公司绩效中饰演着十分重要的工具性角色。”其次 ，产品市场总量和工业规模决定着企业的生长空间和规模极限。有的产品 ，市场总量小 ，工业规模不敷 ，局限于该领域的企业 ，即便竞争为王成了该领域的垄断性企业 ，也缺乏以成绩至公司规模。为了说理 ，我们无妨往极端里说 ，如果是卖茶叶蛋、做打火机 ，那么无论如何是做不可一个大企业的。能够成绩为至公司的企业 ，在产品和工业选择上 ，要么是选择一个产品或工业具备足够大的规模（好比石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等） ，要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个工业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。虽然 ，大企业的成绩也有一个生长的历程 ，它们的产品或工业选择不是一步到位的。通常情况下 ，企业生长的一个典范路线往往是 ，从一个产品做起 ，然后是多个相关产品 ，然后是由多个相关产品组成的一个工业 ，然后是进入相关工业 ，最后甚至进入非相关工业 ，最终生长成为从事多个工业、拥有n个产品的巨型蓝筹公司。道? 琼斯工业30指数的身分股 ，都是著名的蓝筹公司 ，它们所在的行业包括：汽车、重型装备、石油、钢铁、航空航天等等。从工业史的角度上看 ，可以说 ，是因为有了这些巨型工业和市场的兴起和生长 ，然后才有了这些至公司的崛起和存续。工业革命时期 ，在汽车和飞机发明之前 ，没有汽车工业和航空工业 ，自然也就不可能有 通用汽车、波音飞机等大企业的泛起。仅仅20、30几年前 ，当IT工业尚未兴起的时候 ，微软、CISCO、ORACLE这些今天著名的IT蓝筹也无从谈起。虽然这些至公司的降生和生长历程 ，同时也就是不绝地催生那些工业、推动那些工业生长的历程。好比福特和Intel公司的降生和生长 ，不绝地催生和推动着汽车和IT工业的生长。立足于造就至公司的角度出发 ，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司在ECIRM模型中“I--工业”要素的质地优劣：（1）工业规模 ，即产品市场 及其利基的总量巨细。（4）产颐魅政策：包括工业的结构政策、工业的组织政策、工业的技术政策、产 业的结构政策、本国工业与国际工业关系的政策、工业增进和限制政策等。
一个致力于成为至公司的企业 ，它所从事的工业或业务应该经得起下列问题的检验：（1）公司所在或拟进入的工业 ，其市场和利基规模足够大吗？工业趋势是增长照旧衰退？（2）工业的竞争结构和恒久盈利水平合适吗？演变趋势如何？公司能在多洪流平上改良工业的竞争结构和恒久盈利水平？（3）公司所在或拟进入的工业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的乐成要点吗？（4）政府的产颐魅政策有利于工业的生长和本公司的生长吗？公司能在多洪流平上影响产颐魅政策或利用产颐魅政策？（5）公司所拥有或所准备拥有的多元工业或多元业务之间能够爆发协同效应吗？这种协同效应足以抵销增加的治理本钱吗？（6）本公司是该项业务的最佳拥有者吗？或者说 ，本公司能以最优效率从事该项业务吗？如果不是 ，则意味着：第一 ，本公司从事该项业务没有最后的竞争优势 ；第二 ，其它公司可以以 比本公司更优的效率从事该项业务 ，所以如果本公司出于某种因素（好比为了配套其它业务）确实需要该项业务 ，它可以以更低的本钱通过市场交易的方法获得（即 从效率更优者那里购入）。总之 ，要成绩为至公司的企业 ，在产品和工业选择上 ，必须进入或必须创立条件准备进入那些市场足够的大型工业 ，并且必须有能力创立工业利基 ，主导工业秩序 ，领导工业升级换代。
“资源”是一个使用广泛、并且在差别的语境下有差别指谓的语汇。ECIRM战略模型中的“R--资源” ，是指一个企业从事某一特定产品或工业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技术（Skill）和能力（Capabilities）。这些资源 ，可以大概地分类成：（1）天然资源：好比矿藏、 土地、水利、景观、气候 ；（2）物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货 ；（3）人力资源：团队、技工、熟练工、低本钱劳工等 ；（4）市场资源：品牌（产品、人力和资本市�。⒂纭⒖突А⒐┯ι� ；（6）从事特定产品或效劳的企业经营所必备的要素等。实际上 ，我们更倾向于更为宽泛地舆解ECIRM模型中的“资源”规模：大到经营情况意义上的气候、水质、原质料供应、景观、矿藏、人口结构特征、劳动力供 应条件等等 ，小到企业研产销各个环节所必须具备的要素、技术和能力 ，焦点技术、研发人才、生产装备、技术工人、分销网络、营销步队、品牌、客户基础等等 ， 纷歧而足。好比说 ，从事农业开发的企业 ，必须有合适的土地和气候 ；从事公共消费品业务的企业 ，需要有公共知名度的品牌和分销网络 ；从事制造业的企业 ，需要 有廉价的和素质及格的工业工人 ；从事高科技行业的企业 ，需要有研发步队和知识产权 ；从事中药产品生产的企业 ，需要有中药材供应渠道 ；从事白酒酿造的企业 ， 必须有合适的水质和空气 ；从事采掘业的企业 ，必须有储量足够的矿藏 ；从事景点旅游的企业 ，必须有景观 ；从事任何一个行业 ，都必须有合适的和有竞争力的产品 和效劳等等。首先 ，资源决定着企业能做什么 ，即企业的业务规模。一切企业的生产经营历程 ，都是一个投入资源然后转化为产出的历程。企业只有资源才华生产经营 ，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。其次 ，资源决定着企业能做多大 ，即企业的生长空间。企业的生长总是受资源约束的 ，在一定的生产函数或技术水平下 ，企业所能抵达的生长极限是被其所拥有的资源量限定的。有几多资源 ，便能做多大的企业。存量资源的几多决定着企业所能抵达的经营规模巨细 ，获取或积累增量资源的速度 ，制约着企业的生长速度。再次 ，资源决定着企业的竞争优势。巴尼说：“是一连串资源而不是产品的组合组成了决定企业竞争职位的核 心。”科利斯则指出：“资源也是能够把一家公司与另一家公司区离开来的要害维面。如果所有公司都拥有相同的资源 ，那么所有公司都可以制订并实施相同的战略 ，从而公司优势的基础也将随之消失。”最后 ，在社会规模内的资源漫衍决定着工业的竞争花样和进收支壁垒 ，从而对工业的盈利能力爆发重大影响。DeBeers公司在全球控制钻石矿藏资源 ，构筑起了一堵无人能逾越的进入壁垒 ，所以在世界钻石市场上形成了长达一个世纪之久的独家垄断花样。总之 ，资源制约着公司的业务规模、生长空间、生长速度、竞争优势和竞争赖以展开的工业情况。如果一个企业不可占领、控制、拥有或培育出与其所从事的工业相适应的工业资源 ，那么这个企业即便拥有能干的企业家和富足的资本 ，也很难在这个工业中有所作为或竞争取胜。举例来说 ，中国的房地工业是一个一直在生长着的大工业 ，具备成绩蓝筹企业的工业基础。但著名的房地产公司万科虽然拥有优秀的企业家和富足的资本 ，但在其生长的历程中一直受到土地储备缺乏的困扰和制约。因为土地是房地产工业的必备资源 ，一个房地产公司仅仅拥有优秀的企业家和富足的资本 ，是不敷的。香港著名的Tom.com公司 ，既不缺资本 ，也不缺优秀的企业家 ，并且所从事的传媒工业也大有前景 ，但一直受到传媒工业资源匮乏的困扰 ，公司经营一度陷入尴尬局面。正因此 ，它利用其资本实力和优势 ，到中海内地大规模地收购和整合媒体资源——刊物、报纸、网站、有线电视等 ，其目的就是要在工业定位明确和资本实力充裕的前提下 ，着力营造其工业资源基础 ，使公司经营步入良性轨道。基于资源的公司战略观认为 ，公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部情况的变革。其要点有三个方面：（1）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不可偏离自身资源和能力的基础。（2）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。虽然我们也注意到 ，由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性 ，将约束公司的行动偏向。拥有名贵资源的公司将从中获取源源不绝的利润。竞争情况的变革 可能降低现有资源的价值� Ｇ榭鲆槐⒏谋� ，现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源 ，通常是使公司陷入 行动惯性的元凶。在ECIRM模型中 ，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣：（2）基于资源对工业时机和竞争优势的孝敬看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。总之 ，任何一个工业 ，都有着其特定的资源要求。从事任何一个工业的经营 ，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的工业资源。不然 ，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊” ，钱币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产历程。
当资本和资源都为着特定的工业经营而聚合到一个企业体之后 ，如何包管企业组织在运营上的有效 ，从而使这些资本和资源能够获得有效率的使用 ，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中 ，“治理”是一个增进组织结构合理和包管组织运营效率的要素。细分言之 ，ECIRM模型中的“M--治理” ，包括（1）公司治理结构 ，（2）决策体制 ，（3）组织结构 ，（4）机制和流程 ，（5）责权利体系的安排和落 实 ，（6）绩效考核和薪筹体系 ，（7）企业文化和（8）企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。企业人都知道 ，上述治理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵 ，都将导致企业组织的整体无效率。好比企业信息系统的失灵将误导治理决策 ，企业组织结构的过失将造成企颐魅整体运行的低效率 ，业务流程的失当将导致本钱居高不下 ，企业文化的失败将造成客户满意度下降 ，考核不当和激励缺乏将导致人力资源流失等等。在现实中 ，我们很容易视察到这样的企业：它们有着丰富的资源和充裕的资本 ，占据着重要的工业位置 ，可是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约 ，整个企业治理落后、效率低下 ，造成资本闲置 ，资源浪费严重 ，市场竞争力缺乏 ，最终不可于工业变迁和市场竞争中立于不倒。总之 ，要成为至公司的企业 ，必须具备良好的治理 ，确保组织运行效率。ECIRM——企业家、资本、工业、资源和治理 ，是成绩大企业不可或缺的五概略素。从历程看 ，一个至公司的生长历程 ，就是不绝地优选企业家 ，连续地聚集资本 ，占领最有规模和最有盈利能力的工业 ，整合和控制相应的工业资源 ，连续不绝地进行组织厘革和治理革新的历程。在这个走向蓝筹的生长历程中 ，任何一个要素的缺少或滞后 ，都将造成企业生长的停顿甚至导致企颐魅整体的失败。从结果看 ，综观外洋成熟市场经济体里的那些著名至公司 ，它们每每从事着差别的行业有着迥异的企业个性 ，但在这五个方面却有着高度的一致 ，即：（1）企业家——优秀的企业家 ；（2）资本——良好的资本信誉和可连续的、大容量的、高效率的资本通 路 ；（3）工业——市场规模巨大和行业赢利能力不俗的工业位置 ；（4）资源——良好的甚至是独吞性的工业资源 ；（5）治理——足以成为世界规模内企业标杆的优秀治理。这五者中任何一个方面出了问题 ，都将摆荡其已经晋身其中的至公司职位。ECIRM战略模型显示 ，一个企业能否生长为至公司 ，取决于：3、五个要素在各自革新和生长历程中的相互协同性 ；4、五个要素组成的企颐魅整体 ，作为一个系统 ，对外部经济情况演变的适应性。可以说 ，这四条规则是任何大企业生存和生长 的四条铁律和不朽逻辑。
比较而言 ，一些公司的战略失败主要是因为ECIRM模型中的单个要素保存缺陷。好比 ，一家公司可能缺乏有足够素质和能力的企业家 ，可能资本供应缺乏或资本 本钱太高 ，可能其业务组合自己就是缺乏吸引力的工业 ，可能资源匮乏 ，可能组织中权要主义严重、治理失效等等。ECIRM模型中 ，每一个要素的缺陷都可能导 致公司战略的整体失败。同时 ，公司也可能由于各个要素之间的纷歧致或不协同而失败。这种纷歧致或不协同体现在：这些要素不可形成性质适配、运行协同的整体。例如 ，企业家的能力和 专长与企业所从事的行业不适配 ，资源不可对各项业务的竞争优势作出重大孝敬 ，组织设计可能障碍各业务共享公司的资源 ，融资速率和规模跟不上工业竞争的需 要 ，等等。最后 ，公司战略也可能由于不适应情况变革而失败 ，好比消费者需求的变革使得公司原有的资源价值降低或使得公司原有的业务组合落后 ，分销渠道或技术的变革使得原有的治理手段和绩效考核失效 ，需要实时调解但又没有调解。综上所述 ，我们把ECIRM战略模型称作是企业生长的“五要素、四规则”理论。关于这个“五要素、四规则” ，需要特别指出的是：第一 ，企业家、资本、工业、资源和治理等五个语汇的看法内涵是因应差别的语境而有着差别指谓的。尤其是“工业”、“资源”和“治理”三个看法 ，岐义丛生 ， 人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派 ，差别的学者往往有着差别的资源内涵界定 ；同样是“治理”一词 ，在差别的治理学家和管 理者心目中包括着差别的内容。在我们的ECIRM模型中 ，五个要素的看法内涵也是特定的（如上文） ，与其它语境下的看法内容有收支。第二 ，现实中的企业生长历程 ，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的 ，而更多的时候总是体现为某一个或某几个要素“先行”此后其它要素跟进的势态。好比 说 ，可能是先有企业家后找资本然后再选择工业、整合资源 ，可能是先有资本后找企业家然后再选择工业、整合资源 ，可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后 再做实了相应的工业 ，也可能是先有了很好的工业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入 ，等等。种种情势 ，纷歧而足。没有哪一个企业是天生的五要素 完整适配的。企业的生长永远是一个五要素动态平衡的历程 ，五要素之间的平衡是阶段性的 ，不平衡是永恒的。凭据ECIRM战略模型所揭示的企业生长“五要素、四规则”理论 ，造就至公司 ，需要致力于五方面的战略行动：其一、立足久远 ，致力于构建ECIRM战略的完整国界 ，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来 ，这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通 生意人追求的是兴旺赚钱 ，蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型工业职位 ，在他们的思维里 ，稳定的企业盈利是企业长治久安和工业职位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家 ，应该致力于构建起ECIRM战略的完整国界 ，从企业家、资本、工业、资源和治理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能生长为蓝筹公司的时候 ，主要依据不在于它的中短期盈利多寡 ，主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM国界并 坚持它们生长的可连续性。五个要素中 ，缺失任何一个或若干个 ，企业都将行而不远。其二、连续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。1、企业家：永无止境地追求企业生长是企业家精神的灵魂 ，企业家的能力与本领是企业生长的大限。一 个致力于成为蓝筹公司的企业 ，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化 ，或者能促使在位企业家连续革新其素质和能力 ，或者能以优替劣地实现企业家的有序 更新和过渡。2、资本：全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道 ，在资本规模、资本本钱、资本增值率和资本循环的可连续性等四个方面塑造企业的资本强势 ，营造 企业的资本竞争力。3、工业：尽量淡出规模缺乏的行业 ，集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的工业 ，并且要十分注重踏准工业生命周期和循环周期的节奏。4、资源：不遗余力地发育、整合和控制工业资源 ，扩大资源的规模 ，改善资源的品质。5、治理：完善公司治理机制 ，优化组织结构和业务流程 ，塑造良好的 企业文化 ，连续提升治理水平 ，增进企业运营效率。其三、努力增进五要素之间的性质适配和功效藕合 ，推动五要素的结构优化。暂 且岂论其五要素各自的优劣好次 ，任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构 ，这个结构的形成或者因为天然的原因 ，或者因为历史的原因。一个经常 发明的事实是 ，在现实企业的ECIRM结构中往往泛起五个要素之间并不适配和耦合的花样。好比矿产资源不适配从事文化工业 ，实业生产型企业家不适配从事金 融企业的经营治理 ，IT公司的治理架构和企业文化不适配旅游行业等等。一个致力于成为蓝筹公司的企业 ，必须因应生长的需要 ，随时检视自己ECIRM五要素 的适配性 ，并连续地推动五要素的结构优化：或者基于资源重组业务和发育能力 ，或者基于业务重组能力和整合资源 ，或者基于能力发育资源和重组业务。其四、坚持五个要素在各自革新和生长历程中的相互协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素 ，都会有其自主的演进轨迹和生长进程。有的往这个偏向演进 ，有 的往那个偏向演进 ；有的生长快些 ，有的生长慢些。企业在需要包管五个要素之间性质适配的同时 ，还需要确保五要素之间演进偏向的一致和生长速度的协同。否 则 ，过量的要素将形成闲置和浪费 ，缺乏的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和生长。在革新五要素的努力中 ，补是非板的边际效果最大。所以 ，企业要致 力于坚持五要素各自生长历程中的协同性 ，重点是发明“短板”、补长“短板”。其五、对外部经济情况变迁作出适时反应 ，或者引导情况朝有利于自己的偏向改变 ，或者改变自己以适应情况演变的新态势。在从小到大的生长历程中 ，企业更多地 是适应情况和利用情况。在生长成为工业领袖之后 ，至公司往往有着足够的工业势力 ，这时候公司可能主导工业的秩序和业态 ，领导工业的走势和偏向 ，就是说它能 在一定水平上改变情况。但总体上讲 ，企业照旧情况的产品 ，它必须随时改变自我以适应情况的变迁。中国企业进而中国经济的焦点命题是什么呢？是配置失效照旧运营失效 ，是结构失效照旧历程失效？我们认为 ，虽然运营失效的现象禁止忽视 ，但配置结构失效对中国企业的意义进而对中国经济的意义 ，要来得更为致命。配置结构问题是中国企业生存和生长的致命问题！正是基于对中国企业生存情况的这种理解 ，我们在恒久从事企颐魅战略咨询的重复探索和经验视察的基础上 ，提出了公司战略的ECIRM模型。ECIRM模型 ，实 质上是我们跳出企业日常运营的视野局限而专为中国公司的成上进行量身配置的一个“结构”。它是重结构的 ，而不是以运营为重心的。这个“结构”要求 ，必须从 企业家、资本、工业、资源和治理等五个维度去对企业的生存和生长作出系统安排和思考。一个企业的生长前景决定于这个结构的完整性、协同性和规模量级。普通 生意人 ，总是汲汲于供研产销的历程运营 ；而真正的至公司或真正有志于做至公司的公司 ，必须致力于系统地构建起一个要素完整、量级充分、运行协同的 ECIRM结构。通常不可构建起这样一个完整结构的公司 ，都注定不可成绩成为一个真正的至公司。“罗马不是一天建成的” ，真正的至公司也不可能是一朝造就的。从企业自身的角度来说 ，它需要有一种气贯长虹的志存高远 ，需要有一种大无畏的事业精神 ，需要 有几代人的心血支付和百折不挠 ，需要有几十年甚至百余年如一日的连续努力。从情况角度来说 ，造就真正的中国至公司 ，需要合适的社会性制度安排 ，需要近现代 工业文明在全社会规模内深入人心 ，需要有一种适合企业家生存和适合现代至公司生长的文化精神。所有这一切 ，都在告诉我们：造就真正的中国至公司 ，任重而道远！路满满其修远兮 ，吾将上下而求索。
