笔者在文章《企颐魅战略如何落地》中提出了战略治理六环节模型 ，后面会围绕六大环节逐一展开论述 。结合笔者在甲方企业集团总部任战略卖力人的实操经验及在乙方球盟会咨询恒久从事治理咨询的视察体会 ，本文拟对企业在战略制定历程中的常见问题进行梳理总结 ，并提出总体革新建议 ，以供企业方参考 。
企业在战略制定历程中的常见问题可分为四大类：
NO.1第一大类问题：关于对战略内涵的理解
问题1：战略随意指代
现在不少企业内部喜欢用“战略”一词来描述种种问题 ，比较常见的语境有：“我们的战略就是要做到比别人本钱还低”、“我们要制定国际化战略”、“我们的文化战略是……”、“从战略的角度讲 ，……” ，对战略内在意义的随意割裂已经到了相当漫溢的田地 。战略的随意指代 ，会失去战略“全局性和恒久性”的意义 。
许多企业人员其实并不清楚战略的内涵 ，有的企业人员告诉笔者“我们企业有战略” ，深入一问才知道他指的是企业有久远生长目标或使命愿景 。这只是战略的一个组成要素 。
战略是什么？事实上 ，企业界、咨询公司和学术研究机构对战略的界说有许多表述 ，本文不作列举 。笔者经常接纳的界说是：战略是企业有关全局性、久远性和根天性的重大决策 ，其实质是明确公司目今的位置 ，找到未来应该去的位置 ，然后 ，选择恰当的路径 ，并通过资源的计划和配置来抵达目标 。
NO.2第二大类问题：关于战略制定流程
战略是如何爆发的？这是一个极具争议性的学术问题 。本文不作学术性讨论 ，仅从企业内部普遍实操的角度进行剖析 。企业内部在战略制定流程中保存三大问题：
问题2：自己制定战略无能力 ，外部委托无章法
企业制定战略通常有两种方法：自己编写与委托外部的咨询公司编写 。两种方法均保存许多问题 。企业自己编写战略报告通常有两种情况：
第一种情况 ，企颐魅战略部分凭据老板意图 ，自行编写战略报告 。企业在制定战略时 ，需要对宏观（经济、政策、技术等）、中观（工业、都会、市场、竞争敌手）、微观（企业经营与治理）三个层面进行剖析研究 ，需要具备开放与前瞻的视野、立异性思维 ，这对企业信息搜集与剖析能力、企颐魅战略人员的专业能力提出了极高的要求 。除了少少数大型企业集团通过组建专门的研究院和战略部分来形成自己的研究与战略计划能力 ，一般公司的战略部分在信息搜集与剖析、战略计划专业能力方面比较欠缺 ，难以独立做出具有较高水准的战略计划报告 。笔者曾许多次碰到这种情况 ，企业内部战略部分在编写完了企颐魅战略计划报告后 ，老板并不满意 ，于是又去委托外部咨询公司重新做战略计划 。
第二种情况 ，各个职能部分划分写差别的战略�？� ，最后汇总成公司战略计划报告 。此种情况下的战略计划报告专业性较差 ，且缺少逻辑主线 。企业委托外部咨询公司制定公司战略时 ，保存的问题主要有：（1）不了解外部能提供战略咨询效劳的供应商群体特征 ，对何种类型的供应商最能匹配自己的需求缺乏清晰的判断 ，只能依赖于熟人推荐或网上百度搜索 ，最后能否找到合适的供应商具有一定的运气身分 。（2）不清楚供应商的选择评价要领 ，这是企业在选择外部战略咨询公司时普遍保存的问题 。近几年笔者碰到比较多的情况是企业用工程采购的流程和标准来选择战略咨询机构 ，这是不对理的 ，更有甚者某企业选择外部咨询公司时给出的选择理由是“甲方在考察乙方的时候 ，乙方的接待规格最高 ，让甲方感应宾至如归的感受” 。（3）企业对外部咨询公司的定位不对理 。有的企业对所选择的咨询公司寄予极高的期望 ，希望咨询公司能如神助般让企业转危为安或实现远大的理想 ，有的企业则把咨询公司当成工具或干活的助手 ，条约内外的事情尽可能推给咨询公司做 。事实上 ，这两种态度与定位均不对理 ，最后的结果要么是企业感应失望、项目中止 ，要么没有充分发挥咨询公司的价值 。笔者认为企业首先应该搞明白自己希望咨询公司来解决什么问题 ，咨询公司应该具备怎样的经验与能力 ，怎样包管咨询公司的价值创立最大化 。咨询公司不是万能的 ，企业需要对咨询公司抱有合理的期望 。
问题3：差别层级的员工加入度不敷
部分企业在制定战略时 ，差别层级的员工加入度不敷 ，好比：有的企业由战略部分在领会老板意图的基础上 ，单独编写出企颐魅战略计划报告；有的战略报告只在有限高管层面进行过讨论 ，战略制定者并没有提前了解公司业务与治理细节 ，没有听取差别层级人员的意见 。这会爆发两方面结果：（1）战略计划报告的质量受影响 ，战略创意的爆发可能来自于经营细节 ，而这些细节未必为企颐魅战略部分或高管所掌握；（2）战略实施依赖于企业差别层级的所有员工 ，如果员工没有加入到战略制定历程中 ，其对战略的接受度会打折扣 ，会进一步影响其实施战略举措的主动性 ，最终影响战略落地的效果 。明茨伯格在《战略计划的兴衰》中明确提出：“深深的投入、毫无保存的支持 ，是乐成完成恒久艰巨任务的必备前提 。而对事业的投入 ，来源于人们的自我控制 ，来源于人们关于项目的主人翁感受” ，“由于在战略制定历程的前期、在战略形成的历程中用剖析性的手段将人排除在外 ，因此在后期战略实施的历程中 ，故障了人对实施的投入与支付” ，“战略的制定者必须也是战略的实施者 ，战略制定历程的权力必须属于密切接触战略所处情况的人” 。
问题4：战略报告评审无效率
企业在评审战略报告时普遍保存如下一些问题：（1）不知道如何评价战略报告 。企业不清楚应该从哪些维度对战略报告进行评价 ，大大都情况下 ，企颐魅战略部分或咨询公司在讲解完了战略报告后 ，部分高管及老板会提下相关意见 ，而这些意见大部分是关于局部和细节的 ，想到哪儿说到哪儿 ，看不出其背后的评价标准体系 。（2）企业自身没有足够的专业能力对战略报告进行评审 。（3）战略报告评审会低效 ，体现在会前准备、集会组织、集会主题选择、集会研讨、集会决策结果等方面 。有的评审会走形式 ，报告念完专家打个分就结束；有的评审会漫长又枯燥 ，报告重新念到尾 ，评审人员纠结于报告里的细节或语句表达方法 ，忘了评审报告的整体架构及逻辑 。关于如何开好战略研讨会 ，笔者后面会撰文详述 。
NO.3第三大类问题：关于战略报告的内容与要领论
问题5：将战略看作是互不联系的多个要素的随意拼凑
“战略是唯一无二的见解”（明茨伯格语） ，具有很强的逻辑性与一致性 ，可是实际上笔者见到不少战略报告 ，内容拼凑 ，缺乏创意 ，如海内某房地产集团定位其商业模式为“绿城精品+万达资源整合+麦当劳复制” ，让人不知所云 。
海内部分中小企业由于自身战略专业能力及人才的限制 ，在制定企业生长战略时 ，喜欢照抄照搬大型企业或乐成企业的做法 ，没有考虑企业实际情况及所处外部情况的差别 ，这样的战略计划 ，不但指导不了企业的定位与生长 ，更会给企颐魅正常经营造成困扰 。
问题6：支离破碎的毫无洞见的战略描述
战略形成历程必须有悟性、立异和综合 ，既需要战略制定者对企业目今处境、要害战略问题有深切体会 ，又需要对外部趋势有深邃洞察 。许多战略报告长篇大论 ，可是言之无物、空洞 ，对企业未来生长毫无指导作用 。
问题7：着迷于种种战略工具与模型 ，过失使用或使用不当
20世纪60年代中叶以后 ，“战略”一词开始在治理学界流行起来 ，生长到现在 ，企业界、咨询公司、学术研究机构提出了种种各样的战略工具与模型 。企业以及咨询公司里有些战略计划人员热衷于使用种种战略工具与模型 ，战略工具与模型的滥用会爆发如下一些问题：（1）有些战略工具是基于特准时代的经济情况与商业生态而提出的 ，未必适用于当今时代及海内企业；（2）有些战略工具有其特有的假设前提或界限约束条件 ，如著名的BCG矩阵 ，忽视这些前提条件可能得蜕化误的结论；（3）战略工具与模型替代了人的直觉与立异 ，而直觉与立异是战略形成历程中极为重要的因素；（4）有的战略工具需要大宗数据输入 ，而这些数据自己就具有许多人为假设及主观判断因素 ，许大都据在严谨性、客观性、精确性方面是值得商榷的 ，数据的主观性、非严谨性会直接影响战略工具模型最后推导出的结论 。
问题8：玩弄数字游戏
有的企业在制定战略时 ，提出了总体量化目标 ，并花了大宗时间进行目标细化与剖析 ，整个战略报告看起来貌似数据翔实 ，实际上这些目标是否合理、企业的资源能力能否支撑并没有获得充分的论证 ，计划酿成了一场数字游戏 。
NO.4第四大类问题：战略宣贯不到位
有的企业在战略制定下来后 ，仅在部分高管层面进行宣贯 ，中下层员工关于战略并不了解；有的企业仅象征性地宣贯过一次 。战略宣贯不到位会极大影响全体员工关于战略的理解与认同 ，影响事情中的相同与协作效率 ，最后影响战略落地的效果 。
.png)
上图体现了在战略厘革历程中相同的重要性 ，相同效果越好 ，员工关于厘革的支持水平越高 。笔者效劳的某企业在战略宣贯环节做得比较好 ，可资借鉴的做法有：（1）战略宣贯全员化 ，从集团总部到各业务板块 ，均开展了战略宣贯运动；（2）战略宣贯常态化 ，一方面企业录制了战略宣贯的视频 ，终年对员工转动播放 ，另一方面企业抓住种种有利时机进行战略宣贯 ，如季度、年度总结大会上；（3）战略解释立体化 ，企业老板、战略人员及其他高管在多种场合增强与员工的战略相同 ，向员工解释战略思想 ，解答员工疑问 ，鼓舞员工士气 ，好比在一些重要的内部集会上、人员招聘环节增强战略相同；（4）接纳多种手段 ，如通过笔试的方法考察员工关于战略的理解、在开展拓展运动时安排进行战略报告小组研讨；（5）不但增强对企业内部员工的战略宣贯 ，并且高度重视对外部相助同伴的宣传 ，包括客户、供应商、政府部分、媒体等 。
NO.5对企业制定战略的总体建议
1、战略是重要的 ，制定战略是须要的 ，战略制定的形式因企业而异进入21世纪以来 ，企业所处的外部情况不确定性显著加大 ，如互联网泡沫破灭、911事件、金融�；⒌卦党逋弧⒚骋渍健⒆时臼谐「镄隆⒖萍剂⒁臁⒔逃嘌低琶稹⒎康夭骺丶勇氲鹊� ，企业迫切需要适时洞察外部情况变革 ，掌握时机 ，应对危害 ，明晰未来生长偏向与思路 ，谋定此后动 ，因此不管企业规模多大 ，笔者均认为企业需要制定自己的生长战略 ，不绝增强自身的战略治理专业能力 。可是 ，不是每个企业都需要启动正式的战略计划程序 ，编写详细的厚厚的战略计划报告 。笔者凭据自身理解 ，建议差别规模的企业可以接纳差别的方法：
（1）小微型企业（人数在50人以下 ，营业收入不凌驾1亿元）的老板可以自己拟定或组织相关员工通过研讨会的方法明确企业未来生长战略（可以考虑邀请外部专家照料参会） ，小微型企颐魅战略制定需要简单、高效；（2）中型企业（人数在50-300人 ，营业收入在1-10亿元）可以通过战略研讨会或正式的战略计划程序来制定战略；（3）中大型企业（人数在300人以上 ，营业收入在10亿元以上）可以启动正式的战略计划程序来制定战略 。
说明：（1）上面三种企业类型是笔者为了表达便当凭据过往经验而进行的大概的划分 ，无关乎学术研究；（2）企业在选择何种战略制定形式时 ，还需要考虑行业生长阶段、行业的相对稳定性、企业组织庞漂后、业务庞漂后、企业自身的战略治理能力等因素；（3）战略制定形式视企业实际需要而定 ，上面仅是建议 。
2、掌握战略制定心诀企业外部情况庞大多变、所处的行业千差万别 ，企业规模巨细各异、资源禀赋差别 ，面对的战略工具模型林林总总 ，如何高屋建瓴、去粗取精 ，建立起战略计划的总体指导原则？推荐球盟会十六字战略心诀：工业为本、战略为势、立异为魂、金融为器！
扫一扫
关注我们
地点：北京市向阳区北苑路86号院E区213栋
邮编：100101
联系电话：010-84108866（总机）
业务咨询：400-093-2688（免话费直拨）
