祥瑞集团1997年进入汽车行业，经过26年的生长，取得了令人刮目相看结果：
01 2021年祥瑞集团总销量超220万辆。其中，祥瑞汽车销量达132.8万辆，海内排名第四；宝腾汽车累计销量达11.47万辆，沃尔沃全球销量达69.86万辆。 02 凭据Brand Finance宣布的《2021全球汽车品牌价值百强》榜单显示，品牌综合价值最高十大汽车集团，祥瑞控股是其中唯一的中国企业，位列第九，品牌价值174亿美元。 03 2021年《财产》世界500强排行榜正式宣布，祥瑞控股集团以471.9亿美元营收位列第239位，较去年上升4位。这是祥瑞控股集团连续第十年位列《财产》世界500强，也是其中唯一上榜的中国民营汽车集团。
祥瑞的生长陪同着一系列的并购，随着祥瑞控股集团不绝生长，纳入旗下的品牌也越来越多，除了各人熟知的祥瑞汽车外，还将沃尔沃、宝腾、极星、路斯特等品牌收入囊中，并孵化出领克、极氪品牌。在多品牌协同生长的连续发力之下，祥瑞坚持着迅猛的生长态势。依目前的势头来看，祥瑞控股成为世界级汽车制造厂商指日可待。
1. 砸下18亿美金，圆梦沃尔沃
2010年8月2日，祥瑞控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。也是中国汽车企业有史以来最大的外洋并购案例，一度被列入教案中，广受关注。
沃尔沃在属于福特集团的时代，原本被誉为最宁静的二线豪华品牌汽车沃尔沃，竟然逐渐朝着三线下滑，甚至抵达了无人问津的水平。在投入祥瑞怀抱后这种状况获得了转变，祥瑞险些坚持了沃尔沃的独立生长。在祥瑞财力支持与开放治理下，沃尔沃被收购一年后就扭亏转盈。到了2021年，沃尔沃全球销量近70万辆，其中中国销量凌驾17万辆，11年时间全球销量翻了近一倍。
“重回轨道”的沃尔沃拥有了继续研发的动力，而祥瑞不但享受到沃尔沃带来的利润孝敬，更重要的是收购带来的原创技术极大推动了祥瑞技术水平的提升。
2021年10月29日，随着瑞典斯德哥尔摩证券交易所的一声钟响，沃尔沃正式挂牌上市。从祥瑞收购到独立上市，11年间沃尔沃市值暴涨12倍达220亿美元，也成绩了瑞典近20年来规模最大的一次IPO。
2. 收购宝腾汽车股份，进军东南亚市场
在2017年6月23日，祥瑞集团继续收购DRB旗下宝腾汽车49.9%的股份，并成为宝腾汽车的独家外资战略相助同伴。
早在2005年，祥瑞就和马来西亚外地知名工业集团IGC签署了合资建厂的协议，计划产能3万辆/年，当初选定的是祥瑞其时销售较好的金刚或远景，只是马来政府要求祥瑞合资厂生产的汽车只能出口，不允许进入外地销售，使得最后合资建厂的计划流产，祥瑞也没有如愿纵�挺进东南亚市场。
现在的情况大为差别，宝腾作为马来西亚最大的汽车生产制造商，被祥瑞收入囊中，祥瑞便可凭借此优势以极低的关税进驻东南亚这个巨大的市场抢占份额，这不但仅是为祥瑞汽车拿到了翻开东南亚市场大门的金钥匙，更是我国自主品牌走出去的一大利好机缘。
3. 控股路特斯（莲花），切入超高端纯电智能汽车
2017年在收购宝腾汽车49.9%股份的同时，祥瑞也顺势以5100万英镑（约合4.42亿人民币）从马来西亚DRB-HICOM集团取得了路特斯51%的股份实现了控股。
路特斯（Lotus，又名莲花）是世界著名的跑车和赛车生产商，建立于1948年，与法拉利、保时捷并称“世界三大跑车制造商”。2018年，路特斯开启电动化转型之路，成为首个向电动化、智能化转型的世界级跑车品牌。未来五年，路特斯科技将推出三款纯电车型，包括一款E级SUV、一款E级四门轿跑，另有一款神秘的D级“纯电智能新物种”。
另外，路特斯作为复合质料和轻量化设计的领导者，这一点也被祥瑞所看重，进而运用在祥瑞品牌和LYNK&CO品牌旗下的车型上，与其他自主品牌甚至合资品牌相比也更具优势，而路特斯品牌的加持也会让祥瑞在品牌形象和产品力方面再上一个新台阶。
4. 成为戴姆勒最大简单股东，摘得汽车工业皇冠上的明珠
2017年底开始，祥瑞汽车开始实施跨国收购戴姆勒计划，并在2018年2月宣布以90亿美元巨额收购戴姆勒约9.69%的股份，这也使得祥瑞集团成为戴姆勒的最大简单股东。
入股戴姆勒，一方面是想进一步推动祥瑞进军高端汽车市场，更重要的是，戴姆勒曾计划未来在电动车领域的投资凌驾100亿美元。除了对电动车制造进行投资以外，还将特别投入10亿美元资金用于电池产品的生产。而祥瑞集团正在纵�进行汽车工业资源的整合与结构，对新能源车的研发迫切需要技术支持，若能引入戴姆勒的电动汽车电池技术，可以助力祥瑞抢占新能源汽车市场。
后续的行动进一步证实了上述料想，2019年3月祥瑞汽车与戴姆勒建立一家合资公司，主要的战略阵地设在中国，戴姆勒与祥瑞汽车各持股50%。计划将Smart打造成为具有电动化和智能化的高端品牌，Smart品牌未来的生长轨道将爆发改变，进一步增加Smart品牌在全球规模的影响力，为消费者提供更优质的出行体验。
2019年5月蔚星科技有限公司建立，该公司与戴姆勒移动效劳公司相助，双方认缴出资和所占股份比例相同，出资金额为8.5亿，拥有股权50%�？梢韵爰�，未来双方将进一步加大相助领域和融正当式，为祥瑞的世界级出行效劳商增添亮色。
5. 入股雷诺韩国，暗度陈仓，剑指北美
2022年5月，祥瑞以13.76亿收购雷诺的股份，拿下雷诺韩国汽车，交易完成后，祥瑞将持有后者34.03%的股权。
从官方财报来看，2022年第一季度，雷诺全球销量同比下滑17.1%，仅为55万辆，刷新了自2009年金融�；岳吹淖畹图径认考吐�，其中亚洲市场的体现可以说极为昏暗。此次入股后，祥瑞将成为技术输出方，相助产品将接纳祥瑞位于瑞典研发中心研发的CMA�？榛芄�，并使用祥瑞的雷神动力系统。雷诺则将发挥在造型设计、制造以及销售渠道方面的作用。而祥瑞汽车也凭借这次收购，可以名正言顺地使用雷诺位于韩国釜山的三星工厂和渠道，祥瑞下属品牌诸如领克01等车型将进入韩国市场。
最为重要的是，祥瑞的心思还在于，用一个市场撬动更大的市场。结构韩国意图暗渡陈仓，是想借助韩美之间的贸易渠道，通过在韩生产然后出口，谋求包括北美在内的外洋市场。
另一方面，由于祥瑞目前在海内新能源市场上转型并不顺利，祥瑞也希望从雷诺方面，获得一些灵感。雷诺本次与祥瑞牵手，双方将共享在新能源汽车领域的技术结果，配合进行新车型的研发。
祥瑞早期的并购更多是希望获得先进的制造和研发结果，随着并购的深入推进，祥瑞的品牌影响力和技术实力在不绝增强，后面逐渐转换角色，从接受方转变为技术输出方，在并购整合中也接纳差别的做法。
1. 收购沃尔沃，完成祥瑞品牌升级的惊鸿一跳
祥瑞集团在收购沃尔沃的第二年，也就是2011年，首次进入财产世界500强，至今已经连续十年上榜并不绝攀升。十年来，祥瑞汽车的技术和品质获得了迅速提升，品牌力也获得了明显改善，成为中国品牌直面合资、走向全球的标杆和规范。十年间，沃尔沃也实现了全面再起，北欧式豪华文化也真正在中国这片土地上落地生根，两种文化的碰撞和融合，抵达了一种很是理想的和谐。并购十年来，祥瑞和沃尔沃的协同效应也爆发了聚变。在研发、采购、动力总成、制造等领域强化相助，取得了丰富的结果，为双方的连续健康生长打下了坚实基础，也成为了行业协同生长的标杆。
秉持相互尊重的原则
祥瑞与沃尔沃在整合历程中秉持相互尊重的原则，把尊重视为双方共有的价值观。祥瑞对沃尔沃实行“放虎归山”的战略，给与沃尔沃充分的自主权，充分调动了沃尔沃原有治理团队和员工的积极性，极大的释放了生长动力。同时，祥瑞继续牢固和增强沃尔沃在欧美古板市场的职位，开拓和生长包括中国在内的新兴国家市场。提出“第二本土市场”的战略构想，取消了外部对制造向中国转移的记挂，并给了沃尔沃汽车巨大的市场想象空间。
相互独立又协同生长
“祥瑞是祥瑞，沃尔沃是沃尔沃”，在治理上，祥瑞一方面尊重沃尔沃原有的治理、技术立异能力及其全球运营；另一方面，不绝探索实现双方深度协同的方法。双方致力于在联合采购、联合开发、资金、物流、基础设施及人才培养方面展开协同，逐步从财务、生产制造到技术实现全方位融合。在治理团队的组成上，被祥瑞控股收购之后，沃尔沃的新董事会中中方人员仅占两席，沃尔沃治理层不受祥瑞控股的直接影响，并拥有相应的财务和非财务授权。在这种制度安排下，两个汽车品牌之间既相互独立又协同生长。
真金白银支持研发并结构中国
沃尔沃在福特领导下生长不起来主要是机制需要与福特协调、资金投入也不敷。祥瑞收购沃尔沃只做偏向决策和资金支持，从2012年开始，祥瑞就允许为沃尔沃汽车投入110亿美元用于新平台的开发以及在中国建立工厂。在被祥瑞收购的第四年，沃尔沃一次性推出Drive-E动力总成、SPA�？榛教ā⑷乱淮鶻C90和它所搭载的一堆全新科技配置，领先同行。在中国市场，沃尔沃汽车在中国已经有成都、大庆和路桥三座整车工厂，张家口一座发动机工厂，以及位于上海的研发中心、设计中心和亚太总部，实现了在中国区域的全方位结构。
循序渐进推动技术整合
推动建立沃尔沃汽车（中国）有限公司，实施沃尔沃中国化战略安排，建立起了沃尔沃汽车在华健全的治理、制造、研发、销售体系。在此基础之上，充分重视信息共享，共享涉及到技术研发、生产制造、零部件采购、客户营销和人才培养等各个方面，险些横跨了汽车的全生命周期。进而以循序渐进的方法推动技术整合，先通过部分技术转让，让祥瑞逐步了解了沃尔沃的技术细节，进行开端技术对接，起到了很好技术过渡作用。使得接下来的技术平台整合顺理成章，在整合后更具有竞争力的技术平台支撑下，实现了新产品的自主研发，最终完成向中高端市场转型，增进祥瑞控股集团整体实力提升。
提倡开放和共享的精神
祥瑞内部提倡配合学习、配合生长，祥瑞把这种开放和共享的理念充分融合到全球化战略中。在收购沃尔沃时，关于沃尔沃IP的所有权的问题是收购能否乐成的要害，李书福提出了“厨师理论”，即在IP共享的前提下进行联合开发，通俗一点说，“你是大厨师，我是学徒，我跟你学，怎么包管你全教给我呢？我做的饭你要吃。”以此推动IP的进化，同时共享价值。这一理论获得了沃尔沃新任CEO的认可，促使祥瑞和沃尔沃告竣了深度协同。
联合打造新品牌
2017年8月，祥瑞与沃尔沃汽车宣布建立领克汽车合资公司。领克作为祥瑞汽车、沃尔沃汽车和祥瑞控股集团三方的合资公司，可以共享沃尔沃和祥瑞的研发结果及技术支持，同样能够获得各方富厚的营销资源和零部件采购的本钱优势。这样就使得领克汽车成为沃尔沃和祥瑞技术整合的一个重要平台，成为祥瑞控股集团向中高端汽车市场转型升级的重要举措。2021年，领克共完成销售22.05万辆，同比增长25.68%。至此，领克已经拥有了60万+的用户群体，72%来自合资和豪华品牌的客户。
2. 收购宝腾股份，打造反向输出案例，全方位赋能业务增长
在2017年祥瑞收购宝腾汽车后，宝腾在马来西亚的市占率坚持领先，在2020年全球疫情的情况下逆势上扬，成为马来西亚唯一实现销量增长的汽车公司；2021年市占率为23%，市占率再创佳绩。而祥瑞也利用和宝腾的相助，把祥瑞右座车型乐成输出到东南亚市场。祥瑞在此次收购中是典范的反向输出案例，以往都是中国企业出钱着力，外资企业出品牌出技术，但宝腾模式实现了角色的转换，祥瑞成为技术和治理的输出方。在战略协同的配景下，以技术推动厘革，从而共创价值再次显现。
以北斗七星战略指引偏向
在战略重整上，祥瑞为宝腾制定了北斗七星战略，围绕人才、渠道、本钱、质量、工业链、工厂革新以及开发新产品等七方面，全面提升宝腾本土立异能力、零部件配套体系建设和员工专业技术培养。
引入拳头产品，先立品牌，再论销量
收购完成后，祥瑞凭据全球标准，导入首款车型博越右舵车型X70，并为此引进了大宗先进设备和治理方法，X70自2018年底上市以来便受到了市场的广泛认可，连续5个月连任马来西亚最脱销的SUV车型。
提升配套能力，打造供应商生态
在供应商体系方面，因为从中高端SUV市场切入，对马来西亚的汽车零部件配套体系提出了巨大的挑战。祥瑞在外地已经建立起29家供应商，在输生产品、技术、人才、治理基础上，全面提升宝腾本土立异能力、零部件配套体系建设和员工专业技术水平。为了弥补差别，祥瑞一方面把中国优秀的汽车供应商请进来与宝腾的供应商交流；一方面把宝腾的供应商派到祥瑞的相助供应商中去学习。别的，祥瑞还通过建立合资公司、独资公司、技术支持等多种方法资助宝腾供应商提高自身水平。
升级经销商体系，构建效劳网络
在经销商体系方面，通过三年时间，对宝腾的经销商系统动了“大手术”。在祥瑞接手宝腾之前，宝腾经销商中有70%以上是1S效劳，即只卖车不修车，经销商不肯意为宝腾品牌没信心提供售后效劳。经过努力，120家3S和4S店已被宝腾在马来西亚乐成接受，这个数字在马来西亚汽车市场排名第一，险些是第二名的两倍。
联合技术开发，进行外地化革新
在智能系统本土化方面，2018年1月，祥瑞旗下亿咖通科技立项宝腾X70版本GKUI项目，确立“外地化”和“联合开发”的战略，双方先后投入近300人的团队，历经10个月的开发周期和沿马来西亚全境路况的测试，最终乐成打造了适合马来西亚英语口语习惯的宝腾版GKUI系统。在导航效劳和音乐资源选择上，亿咖通科技还凭据马来西亚用户的实际需求进行了本土化匹配。
重视文化融合，团结多国员工
在企业文化融合方面，如何让来自12个国家，差别种族，差别信仰的人围绕一个配合的目标去斗争？这是一个巨大的挑战。以宝腾汽车CEO李春荣为首的治理层将中马文化和宝腾七个焦点价值观与祥瑞四个焦点价值观进行整合，提出了团队相助、斗争者、尊重和诚信的企业文化理念，这一文化价值观正被凌驾12个国籍的近九千名宝腾员工共享。
在全球化进程中，祥瑞与并购同伴协同相助，配合占领技术制高点，实现了与沃尔沃汽车、英伦汽车、宝腾汽车、路特斯汽车的文化融合、人才融合、技术融合。携手戴姆勒集团深度相助，协同效应正在爆发聚变，引领全球汽车工业的厘革。
1. 实现了跨越式的生长
通过并购和融合，祥瑞实现了跨越式的生长，形成了切合国际标准的工程研发和造型设计的原创能力；通过联合开发�？榧芄笴MA、SEA，掌握架构能力；实现质量体系标准化，完成工业链全球化结构。祥瑞汽车的营收也从百亿级跃升至千亿级，祥瑞汽车2010年营收为140.69亿人民币，2021年为1016亿人民币。净利润则从2009年的13.19亿人民币，增长到2021年的55.7亿人民币。从最新数据来看，祥瑞汽车2022年4月乘用车销量72153辆，位居行业第二；今年1-4月累计销量398177辆，新能源汽趁魅占比连续提升。值得一提的是，祥瑞4月份首次位居中国汽车品牌出口销量第一。
2. 提升了祥瑞的品牌形象
祥瑞作为从低端品牌做起的汽车，创业之初主要面向公共，走群众路线，在市场站稳脚跟之后开始由低端向高端的转变。世界著名豪华品牌沃尔沃的加入，提升了祥瑞品牌形象，获得了更多消费者认可，尤其在成为戴姆勒的大股东之后，祥瑞品牌影响力日益全球化。随着并购的深入展开，祥瑞集团全方位立体深化外洋结构，融入全球价值链体系，实现了制造、研发、采购、销售的全球化整合，与全球汽车知名品牌竞速，成为中国首个真正意义上的全球化车企。祥瑞收购沃尔沃增强了海内整个汽车行业在世界规模的竞争力，提升了对抗潜在竞争者威胁的能力，让中国车企在世界上有了一席之地。
3. 发动祥瑞人才步队大幅提升
祥瑞秉持尊重人、幸福人、成绩人的理念，让沃尔沃的人才较好融入祥瑞。祥瑞并购沃尔沃汽车后的第二年，沃尔沃员工的满意度抵达了84%，相比福特时代进步明显，这反应了沃尔沃员工在被祥瑞收购后形成了向心力和凝聚力，本次收购抵达了双方人才整合的目的。祥瑞一方面通过从祥瑞挑选出一批优秀的高层治理者到沃尔沃任职，另一方面也从沃尔沃全球化公司的角度出发，在外洋招聘一些具有国际视野的海归人才。双管齐下，提高了祥瑞治理层的文化整合能力，最终乐成打造了基于价值认同的高创立力团队。位于瑞典哥德堡的中欧汽车研发中心（CEVT）吸引了大宗来自宝马、公共、福特、通用等公司的全球顶尖汽车人才。祥瑞也通过内部培养与选拔，形成内部人才,两者联动生长，相互赋能。目前，祥瑞控股集团共有来自全球40多个国家的近5万名外籍员工，占比高达42%。
4. 获得了领先的开发平台和前瞻技术
2013年9月，祥瑞欧洲研发中心CEVT开始运营，依托哥德堡优势研发资源，开发全新的中级车�？榧芄购拖喙夭考�。CEVT研发的CMA中级车基础�？榧芄钩浞址⒒恿宋侄制岛拖槿鹌档男饔�，极大缩短了祥瑞单独搭建开发平台的时间�；诖思芄�，双方合资打造了面向全球市场的新高端品牌领克，领克在柏林率先推出，短短五年时间就收获了超57万用户。另外，祥瑞与沃尔沃围绕汽车新四化前瞻技术，在动力总成、三电技术、高度自动驾驶等业务领域进行协作，连续推动科技立异。在智能电动汽车领域，在目前共享SEA众多、SPA2电动车架构基础上，双方已经启动下一代纯电专属�？榛芄沟牧峡�，实现焦点技术结果的共享和规�；攀�。在自动驾驶前沿技术领域，双方将基于各自已有的富厚研发结果和经验，由沃尔沃汽车旗下自动驾驶软件技术开发公司Zenseact牵头，配合开发全球领先的高度自动驾驶解决计划。
祥瑞始于2006年的外洋并购之路，特别是祥瑞乐成收购沃尔沃，用了近10年时间完成了“蛇吞象”的消化吸收，不但对其技术实力及品牌价值提升等爆发了积极影响，更为中国汽车自主品牌外洋并购提供了名贵借鉴经验。
1. 建立互信，平等相同是顺利整合的重要前提
祥瑞在并购中重视建立互信关系，包括信息共享、对被并购方的经营治理充分授权、资助提升业绩等等，而不是简单地从被并购方索取技术等种种资源。在对沃尔沃收购之前的竞购会上，李书福面对工会领袖的发问，就用老实的“I love you”获得了员工的认可。同时，祥瑞屡次邀请沃尔沃内部人员到祥瑞集团公司和生产基地进行现场考察，并于2010年邀请瑞典国王会见中国并进行交流，从而突破那些对祥瑞能力存有怀疑的怀疑。收购完成后，祥瑞极洪流平维护了沃尔沃的独立，在一些敏感议题如是否转移沃尔沃的制造能力、是否转移知识产权等问题上先坚持现状稳定，以示弱的心态赢得消费者支持，建立了与沃尔沃平等相同的基础，为后续的整合翻开了便当大门。在祥瑞实力增强，能够通过并购对外输出治理的时候，祥瑞也同样放低姿态，以平等的位势与并购方进行相同，这已经成为祥瑞并购文化的一个重要组成部分。
2. 重视人才，增强团队融合是整合的包管
祥瑞的对外并购，最为主要的目的之一就是技术和人才，好比沃尔沃，其最具价值的资产也是技术和人才，体现在先进的治理人员、前沿的研发团队、市场销售精英、财务综合人员，这些都是沃尔沃丰富的无形资产，没有这些人，沃尔沃可能只是一个有名无实的空架子品牌。但由于双方实力相差过大，沃尔沃内部员工很容易爆发不宁静感和不信任感，甚至对祥瑞抱有抵触情绪。所以，如何留住沃尔沃集团的精英，对祥瑞来说是很大的问题。祥瑞以尊重人、幸福人、成绩人的人才理念，多次在公共场合表达了对沃尔沃品牌的热爱和尊敬，并向沃尔沃工会表达并购后对员工的福利允许。李书福也不止一次果真体现沃尔沃是祥瑞的兄弟企业，而不是隶属关系。并购是为了两个企业的互利共赢，以此来消除沃尔沃员工的阻挡情绪。在整合历程中，祥瑞经常与差别层级的员工进行交谈并即时果真全面的整合计划，以减弱组织结构调解对沃尔沃员工的不宁静感。同时，通过双方互派员工交流等方法增进双方理解，逐步实现了团队之间的融合。
3. 从长计议，实现从技术到生产的全价值链整合目标
实现对被并购企业的全价值链整合，是横向并购的最终目标。但在差别的并购场景中，全价值链整合要掌握轻重缓急，不可急于一时，为双方的深度融合留下隐患。祥瑞在对沃尔沃的整合历程中，接纳了从长计议的战略，在技术方面，通过签订技术转让协议、设立相助研发平台、建立合资公司等手段，推动双方实现技术资源的整合，通过多方的相助，连续提升祥瑞的技术实力，进而建立一个有强大生命力的技术融合再生平台，领克汽车合资公司就是在这样的配景下降生的，并在市场中取得了良好的反响。在其他方面，祥瑞通过建立沃尔沃汽车（中国）有限公司，逐步构建了治理、研发、制造及销售相互支持、能够消化吸收及造血再生功效的本土化体系，全面实现了沃尔沃中国化。
4. 因地制宜，身板灵活融入外地生态
祥瑞在外洋收购历程中，积极加入国际化相助、遵循国际合规、体现国际多元文化，并依托外地资源，建立本土生态。宝腾汽车地处马来西亚，大部分员工信奉伊斯兰教，一天要祈祷五次，每个星期五要进教堂做礼拜。在这样的情况下，怎样让员工获得相互认同即是祥瑞思考的问题。祥瑞迅速融入外地文化，决定在工厂旁建一个教堂以便伊斯兰教员工进行祈祷和做礼拜，这样还能资助员工提高事情效率。面对马来西亚供应商体系不完善的情况，祥瑞大力投入资源，资助供应商提升配套能力。在产品技术上，联合宝腾外地的焦点团队，充分结合消费习惯进行设计，完成产品技术的外地化革新，获得市场认可，实现并购价值。
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