作为中国企业的一面旗帜，华为用了30多年的时间，从一个草根首创的民营企业，生长成为一个世界500强的企业，这一切都离不开华为的治理能力。如果企业开展对标学习运动，那么华为应该是禁止错过的最佳对标工具之一。
治理巨匠德鲁克在《21世纪的治理挑战》一书中曾写道：
空军基地、医院和软件公司也有差别的治理方法。可是，最大的差别体现在种种组织使用的术语上。然而，这些差别主要应该体现在应用上，而不应体现在治理原则上。差别组织的任务和挑战也不保存巨大的差别。在这些组织体贴的问题中，90%左右的问题都是普遍性问题。关于最后10%的问题，企业与非营利性机构之间的差别与差别行业的企业之间的差别并无太大区别。
德鲁克的看法也恰恰标明了“治理隔行不隔理”。好的治理经验和做法一定是任何行业都值得学、学得会、也用得上的。聚焦于内控治理，华为有哪些经验和做法值得我们学习？
企业的内控体系起作用，最重要的一个因素就是高层基调，一把手看待内控的态度直接关系到这套体系是否可以真正发挥作用。华为内控治理做的好，最重要的是任正非看重治理体系的价值，数年来连续不绝投资于治理厘革并强力推行，才有了这套保驾护航的无生命的治理体系。
不讲空洞的原理，紧贴业务讲原则、步伐与做法
任正非的种种讲话给人的感受是“食人间烟火”“接地气”，没有那些虚无缥缈假大空的原理，全是“干货”。针对强化公司内控治理的讲话更是一针见血、入木三分，有原则但更有步伐和要领，对口部分依照讲话细化执行完全可操作。而不是听完一把手讲话，部分满脸懵圈不知如何是好。
好比，2013年任正非在大规模消灭糜烂进展汇报会上指出：“坚定不移地推行流程化建设，同时增强流程责任制。业务主管和流程OWNER要真正担负起监管的责任。以前讲的流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制，要比流程遵从提升一步，你在这个地方签了字，出了事情就要担卖力任。现在我们说许多领导要签背书，背书就要担卖力任。业务主管要真正担负起教育、内控的治理责任。抹不开面子的主管要转入业务操作岗位。内控革新连续不力的高危害领域流程责任人及业务主管向审计委员会述职，对内控作假及内控不作为的治理者直接弹劾。”
而这一年，华为年销售收入2390亿元，如此概略量公司的一把手，关注的问题还“如此琐碎”，令人感应不可思议，但这正是华为能稳健生长的焦点密码之一。
抓典范事件大义灭“亲”，让规则真正落地生根
2012年，华为开始在财务监管方面进行从严治理，公司从制度层面付与了内审部分相当高的权威，并获得了任正非的“力挺”，第一个受随处理是消费者业务集团CEO余承东�；诓啃级杂喑卸囊淮未斫峁骸坝喑卸魑靖呒读斓几刹浚蛟谟枚缺ㄏ蠛酥形茨苋险媛男卸杂枚日媸敌浴⒑侠硇缘纳蠛嗽鹑危韵率粼惫び枚缺ㄏ压夭谎希芯烤龆ǎＶ蛊溆枚缺ㄏ莆袢ㄇ┤�3年，对违规报销金额担负连带赔偿责任。3年之内如需恢复权签，须由个人聘请外部审计师对其停止权签权力之前3年的权签行为进行审计，审计中发明的违规金额及相关审计用度由其自己担负后，方可恢复用度报销财务权签权力。”
这让其他想在财务审核方面蒙混过关的干部马上认识到：自己的劳绩再大，也没有余承东对公司的孝敬大。余承东都被停止用度报销财务权签权3年，自己算什么？照旧老老实实遵从公司流程规则吧！
哪一家公司不治理用度报销事宜？各级治理者把用度报销审核签字当成“练书法”的又何止少数，况且因为用度报销审核这等“鸡毛蒜皮的小事”处分一个治理者既不值得，又可能伤了“和气”。但华为的实践告诉我们，企业要想真正让治理上轨道、让规则发挥效力，就必须从高层领导者开始树立规则的“权威”，要害时刻豁得出去敢于大义灭“亲”。与其喊破嗓子，不如做出样子。唯有如此，企业推行的种种规则才华真正获得有效运行。
以上仅是任正非先生对内控治理重视的冰山一角，但足以管中窥豹。反观某上市公司总经理违背公司章程，私自带着公章为利益相关者违规治理担保的神操作，若企业里泛起许多胆大妄为之人，影响的又岂止是公司的股价？
我们经常见到一些企业，嘴上天天喊着向华为学习，但在内部治理中却是种种各样的“山头林立”“体系孤岛”“半截子流程”，业务运行治理“多张皮”现象严重，员工干活没效率，企业经营没效益。
早在1998年面世的《华为基本法》中，华为宣布了以业务流程为焦点治理模式，取代了古板业务部分为焦点的治理模式。推行业务流程重整更敏捷地响应主顾需求，扩大例行治理，减少例外治理，提高效率，梗塞漏洞。自2013年开始华为提出“面向工具的流程集成”，就是面向代表处/地区部，面向BU/GG，从经营实体的角度增进流程实现集成与协同，以包管流程能够有效支撑经营单位不绝提升经营效率、提升客户满意度、提升赢利能力。
华为的流程治理，借鉴了业界领先的IBM实践，总结自身流程运作治理后形成一套全球流程治理规则和制度�；⒘巳蛄鞒逃胍滴窭甯镏卫硖逑担剂巳蛲骋坏囊滴窳鞒碳芄梗⒒谝滴窳鞒碳芄谷蚊巳蛄鞒淘鹑稳寺袅α鞒毯湍诳氐慕ㄉ�。流程责任人针对每个流程识别业务要害控制点和职责疏散矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单位。
华为强调流程要反应业务的实质，尤其是完整系统地反应业务的实质，业务中的各要害环节及其治理不可在流程体系外循环，基于流程建设（IPD/LTC/ITR）的治理体系，最终形成一个集成协同的业务操作系统。
华为在IBM的资助下逐步建立起并连续完善了由流程责任制、危害监管体系、内部审计制度等三道防地组成的内部控制体系，确保了在内外合规基础上多打粮食、增强土地肥力，有力地支撑了华为的商业乐成与连续生长。
流程责任制是华为内部控制体系的第一道防地
华为认为业务主管/流程OWNER，是内部控制的第一责任人，在流程中建立内部控制意识和能力，不但要做到流程的环节遵从、还要做到流程的实质遵从。
“流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程OWNER/业务治理者要真正担负内控和危害监管的责任，95%的危害要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力，一个能力是创立价值，另一个能力就是做好内控。”（2016年12月1日，任正非在监管体系座谈会上的讲话：内外合规多打粮，保驾护航赢未来）
“在华为这个流程责任制里的‘责任’不是安排，而是切实落到实处的，是需要切实起到防地作用的。做虚假账目、浪费损失，最终要从你们奖金包扣回来，一年不敷扣，就分几年扣；牵连到前任代表的，都要追究到前任代表，授予他一个负奖金。这样各人才知道痛，才知道革新，才会有明天。”（2014年7月23日，任正非在项目治理资源池第一期学员座谈会上的讲话）
危害监管体系是华为内部控制体系的第二道防地
在华为，内部控制及危害监管的部分，针对跨流程、跨领域的高危害事项进行拉通治理，既要卖力要领论的建设及推广，也做好各个层级的赋能�；衔诓靠刂朴胛：喙艿闹霸鸩皇亲柚沽鞒痰乃俣取⒍侨昧鞒趟吵┖笏俣雀欤拖窀咛谎谟行У募嗫叵赂咚倌驳卦诵�；为此，华为坚持业务为主导、会计为监督的宏观治理要领与体系的建设，把效劳与监控融进全流程、在效劳的历程中同时完成了监督。
“稽察体系聚焦事中，是业务主管的帮手，不要越俎代庖，业务主管仍是治理的责任人，稽察体系是要资助业务主管成熟地治理好自己的业务，发明问题、推动问题革新、有效闭环问题�；旌湍诳氐淖饔檬窃谧手滴裢瓿闪鞒袒饕档睦讨惺迪旨喙�。内控的责任不是在稽察部，也不是在内控部，这点一定要明确。”（2016年12月1日，任正非在监管体系座谈会上的讲话：内外合规多打粮，保驾护航赢未来）
内部审计是华为内部控制体系的第三道防地
内部审计部是司法步队，通过独立评估和事后视察建立起冷威慑。
“审计抓住一个缝子，不依不饶地深查究竟，旁边碰到有大问题也暂时不管，沿着这个小问题把危害查清、查透。一个是纵向的，一个是横向的，没有纪律，不按巨细来排队，抓住什么就查什么，这样建立冷威慑。冷威慑，就是让各人都不要做坏事，也不敢做坏事。”（2016年12月1日，任正非在监管体系座谈会上的讲话：内外合规多打粮，保驾护航赢未来）
通过内部审计、危害监管、流程责任等三道防地，建立起点、线、面有机结合的内部控制体系，但无论哪道防地他们的目标是一致的，他们担负差别的角色配合协作的结果，是一起更好的应对打粮食历程中的种种不确定性，最终使粮食丰收达产。
治理巨匠德鲁克先生曾很是推崇通用汽车CEO斯隆的一个理念：“没有阻挡意见，就不做任何决策。”它可以有效制止因决策结论一边倒给组织带来的系统性危害。
在十几年前，华为也建立了一个神秘的蓝军照料部。凭据华为高级照料田涛、吴春波所著书籍《下一个倒下的会不会是华为》介绍，“蓝军照料部”主要职责包括：
1. 从差别的视角视察公司的战略与技术生长，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决计划的漏洞或问题；
2. 模拟敌手的战略，指出“红军”的漏洞或问题；
3. 建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，接纳辩说、模拟实践、战术推演等方法，对目今的战略思想进行反向剖析和批判性辩说，在技术层面寻求差别化的推翻性技术和产品。
简单来说，“红军”代表着现行的战略生长模式，“蓝军”代表主要竞争敌手或立异型的战略生长模式。“蓝军”的主要任务是唱反调，虚拟种种对抗性声音，模拟种种可能爆发的信号，甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判，为公司董事会提供决策建议，从而包管华为一直走在正确的门路上。
最知名的一个例子，是被称为华为“二号首长”的郑宝用所领导的蓝军部分乐成扭转华为终端的命运。2008年，华为计划出售终端业务。郑宝用的蓝军部分经过大宗研究剖析和视察论证后，指出未来的电信行业将是“端—管—云三位一体”，终端将决定需求，并直言放弃终端就即是放弃华为。十年后，华为终端消费者业务的营收，越占华为总营收的一半，现在回过头想，要是没有蓝军部分，没有了终端业务的华为是否照旧今天的华为？
虽然并不是所有的组织都有华为的基因和文化能包管蓝军生存。因此不可盲目地学习华为建立自己的蓝军团队。但企业仍有须要在经营实践中培育“蓝军意识”呵护“蓝军思想”，如此也能有效提升组织的思想活力。
今天许多企业都在向华为学治理，如果真正做到学习思路适合并学有所用，那么一定会少走许多弯路。其实，华为的部分治理实践也是不绝地向外部先进组织学习得来的�；卫碚樟咸锾卫鲜λ担骸�向世界上一切最先进的组织削足适履式地学习，是华为追赶和逾越竞争敌手的焦点密码。”这句话高度浓缩了华为学习先进经验做法的内涵与实质。
许多企业并不缺少学习标杆的动机，但缺少向标杆学习并进行自我革命的勇气，更做不到像华为一样，“向世界上一切最先进的组织削足适履式地学习”；而更多地是“削履适足式地学习”，结果把企业治理学成了“四不像”，把自己原有的基因也学没了，这是企业在开展标杆学习中值得警惕的。
我们知道华为有许多经验做法都是向中外军队学习的，华为向军队学习是一个系统历程，按内在机理可以分为三个阶段，层层递进：
第一，任正非系统地吸纳古今中外军队的治理思想，并加以剖析、归纳和总结，依据公司经营生长的差别阶段与保存的问题，有针对性地通过讲话、文章、集会，以种种方法连续地在公司内部流传，使各人对这些知识有了基本的认识，从而形成对标学习的共识。
第二，公司有组织地学习军队的治理思想、理念、举措，形成统一的治理语言和集体认知。
第三，依据公司的实际情况，将军队的有关治理理念与具体举措转变为华为的经营治理实践，革新、提升公司的经营治理水平，并通过华为的治理实践进一步验证向军队学习的结果。
这是一个闭环的学习与提升的历程。在这个历程中，华为同样坚持着对标学习的三部曲：先僵化、后优化、再固化，从而实现了学习效果卓有效果。
在新看法、新词汇不绝袭来的今天，尤其需要我们坚持清醒的头脑和思路，想清楚为什么学习别人、学别人什么、怎么学、学完之后干什么，万万不可把学习别人的历程酿成“自废武功”的历程。
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