所有的企业在进行并购之后，紧跟而来就是依据并购的交易逻辑或者战略目标，实施整合任务。从双方交割之日开始，并购方就要指派相应的卖力人和团队进驻被并购企业� ？悸堑讲⒐赫隙际粲谑展悍降亩酝馔蹲市形�，我们暂且统称这类人为“投后经理”。而这类人，在市场上往往比较少见，一方面是因为并购整合相关于企业其他经营运动来说，频率较低，需求较少；而更重要的原因其实是：投后经理不是一个“好干的活儿”。
企颐魅整合失败的案例不堪枚举，尽管学术界和治理咨询界不绝地提出整合的思想，但能够把这些思想体系执行下去的团队屈指可数。许多整合事情由于投后团队的事情失误，已处于失控或者集体摆烂的状态，后续的种种事件和�；谋�，仅仅只是结果的泛起罢了。
而作为投后经理的你，往往不知道突发事件和明天哪个先来。你也不知道并购企业的治理层，今天发来邀约请你赴的是不是一场“鸿门宴”。
在频频失败之后，善于总结经验的投后经理，应该会得出一个原理：相比精彩的专业技术，人情练达才是应该具备的第一素质。
真正的并购整合，并不是进场后便开始制定所谓的“PMI”百日计划，形成整合架构。这些都是技术层面的“谋定此后动”，或是咨询机构能够给出的计划。而真正的拭魅战家，在整合启动初期的很长一段时间，往往是“什么也不干”的，因为他必须度过几个月甚至更长时间的“求生阶段”。
本文整理了投后经理在进入企业后如何求生的主要原则，希望能够资助在并购整合中苦苦摸索的投后经理们看到一线曙光。
“你虽然可以训练一只鸵鸟上树，但你最好照旧找一只松鼠”，并不是所有人都适合做投后经理。投后经理，必须具备一些要害素质：
极高的情商和人际敏锐度
要通才，不要专才
项目治理能力
具有项目经理的基础技术，包括在进驻企业后快速完成开端的调研诊断，提炼和总结重要信息，形成解决计划。
极强的韧性
这是投后经理能力素质的最后一块拼图，通俗的说，就是皮实，抗击打能力强，面对庞大的局面，经不住挑战的投后经理往往撑不过前六个月。
投后团队进场的第一个月至关重要，在这个月里，投后团队必须做好三件事情：
现有人员，原地不动
第一次正式相同集会
一对一的交流
总之，整合项目以人为本，以了解人为出发点，其他的事情，都可以在完成了对人的了解后再进一步开展。
�；菀追浩鹪诩父鲆κ奔涞�，从泛起可能性和影响角度进行分类，可以大致分为以下几种：
第一种，进场第一天的下马威，好比第一次事情集会上的挑衅；
第二种，相同不畅爆发误会而导致的冲突，这种冲突一旦意识到问题就要主动去相同化解，不然容易演酿成真正的“鸿门宴”；
第三种，重大事故以及连锁反应，好比公司重大宁静事故、焦点员工离职等。
上面几种�；�，除了第一种不可制止外，其他两类均可提前意识到并积极应对。我们提倡主动治理�；�，把�；ㄉ痹谝±豪�。
具体做法是以利他之心，资助被并购企业。好比，主动设置相同渠道，提高员工福利水平，调动资源资助业务团队解决问题等。
“赋能”就是最好的融合剂。
一般来说，如果投后团队能够在被并购企业顺利度过半年左右的时间，那么就说明被并购企业已经接受投后团队了，投后经理能够以股东方的身份，坚持绝对的权威。这个时候可以开始考虑有所行动。
需要评估的是，投后团队是否已经与要害岗位的员工形成了统一战线，确保他们支持投后团队做出的整合决策。
此时，投后经理成了公司真正意义上的领袖，就可以开始整合的行动了。项目整合团队开始发挥作用，与被并购方来谈一谈治理体系的建设。
总 结 1. 充分考虑人性是并购后整合的要害因素，先懂人性再做整合。 2. 正式整合前，要以“利他”思想为指导，资助被并购企业，让被并购企业的团队有“宁静感”。 3. 最洪流平地团结被并购企业人员，才华最小水平地规避危害。 4. 搞定了人，就即是乐成了一半，剩下的，交给专业团队。
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