国企干部和员工收入分派制度革新是国企三项制度革新的重点内容之一。收入分派制度革新一般从薪酬体系的设计优化入手，而优化设计薪酬体系必须搞清楚一般国企薪酬模式的特点及保存的问题和缺乏，本文即从国企最基本的薪酬模式——职务品级人为制开始谈起。所谓的职务品级人为制，简单的说就是以行政级别取代薪酬级别，同一级别，人为标准相同（如表一）。
1. 没有区分岗位价值的差别：同一行政级别的岗位,有治理序列岗位和专业技术岗位,岗位对任职者的事情经验、技术、解决问题能力和担卖力任巨细的要求有差别，因而岗位对企业的价值纷歧样。2. 没有体现任职者的差别：在同一职级中，不管任职者的能力、以往业绩等有什么差别，都对应着同一个薪点，太过强调内部的平衡，实际上造成了客观上的不公正。3. 对个体岗位而言，职位级别稳定，则薪酬水平一般稳定。薪酬提升压力导致职务晋升渠道简单，行政通道拥挤不堪。
4. 个体岗位薪酬水平调解一般来源于两个方面——升职，人为普调，“齐步走”的方法。
针对职务品级人为的特点及缺乏可以有两种优化思路：
按事情性质对岗位进行序列划分，以建立差别序列的薪酬与职业生长通道；将古板的职级划分为多个薪级，改变职级和薪级完全一一对应关系；为有效体现人的差别性，在每个对应薪级设置相应的薪酬层次。
职级细分几多薪级，需结合目前单位各职级岗位薪酬的漫衍状况，各职级之间的薪酬级差和职业生长纪律来综合确定；
各序列岗位生长通道空间是非，需要结合岗位职责、岗位影响力、市场薪酬水平等要素进行要素比照排序确定；
薪档划分的考虑，需考虑档差坚持一定的激励力度，同时考虑调薪的频率的设置。
此种思路还可以进一步优化，即把每个薪级可以设置对应差别的奖金系数，以体现差别功效单位同级岗位的价值孝敬差别（如表三）。
2. 通过岗位价值评估进行优化
利用要素计点法对各岗位进行价值评估，使差别性质的岗位在同一价值标准下，具有纵向和横向的可比性，以有效明确各岗位的相对价值（如表四、表五）。
两种优化思路的配合点体现在两处：
1）目的一致：突破原有的职务品级人为制中的平均主义，体现人和岗位的差别性，拓展薪酬晋升通道；2）体现形式一致：优化后的薪酬组成单位均为：岗位（基本）人为+绩效人为+津补贴+特别福利。思路一重在岗位分类，岗位的价值体现在职位序列和职级的划分中。思路二重在岗位价值评估，岗位的价值体现在岗级的划分中。思路一通过要素比较法，在岗位分类的基础上，将岗位的要害要素以及任职者的知识、技术进行比照排序，确定差别的职级和职位序列。思路二通过要素计点法，组织专家凭据统一评价标准对各岗位进行评价打分，确定各岗位的相对价值，在此基础上形成差别岗级。思路一适用于劳动性相对稳定，企业各价值链环节的区分度较低的垄断性行业或事业单位，且缺乏“能上能下，能进能出”的人员治理机制等情况。
思路二适用于现代化治理与市场化的企业，岗位设置不雷同且不稳定的情况，企业各价值链环节的区分度较高。
革新开放以来，国企一直在探索三项制度革新。笔者在咨询实践中，经历了多家国企分派制度革新，薪酬模式的缺陷和缺乏普遍保存。同时在薪酬激励体系还保存其他方面的问题，只是差别的企业，突出的问题点差别。这些问题主要体现在以下几个方面：
人为总额的二次、三次分派，兼顾公正有余，效率优先缺乏，难以拉开主干和一般的差别，挫伤主干员工的事情积极性。薪酬组成过于庞大，导向疏散不明确，起不到应有的功效作用，也增大了治理的难度。笔者一经历过一家科技型企业，薪酬组成多大几十项，企业员工险些无人清楚人为表涵盖哪些科目。经过优化调解，仍然另有十几项科目组成。薪酬结构不对理，如月度发放和年度发放比例失衡，月度比例偏低，难以包管下层员工日常生活包管；牢固人为和浮感人为比例既没有体现岗位的弹性，也未能充分体现岗位责任的重要性，甚至于各层级、各岗位序列坚持同一比例。在人为总额的治理机制下，有限的薪酬资源无法向焦点岗位倾斜，焦点岗位薪资水平难以突破。以上问题标明，建立以岗位价值为基础、以绩效考核为焦点的薪酬分派机制，充分体现“人为是挣出来的”价值观，树立“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的激励导向，仍然另有很长的路要走。国企革新，任重道远！
