在互联网时代，打造爆品成为许多企业不得不攻克的生死课题。一些企业，尤其是中小企业，使出“吃奶力气”，做出一款爆品已经很难了，要连续打造爆品，就更是难于上青天� ？墒�，如果只是侥幸做了单个爆品，最终不但会被市场抛弃，还很大可能是“赔本赚吆喝”。
连续打造爆品，考验的是一家企业的综合能力，与其战略选择、可复制的要领论和匹配的资源能力密切相关，绝不是“碰运气”“靠牺牲利润换来的”。
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连续打造爆品是企业的战略
单品、大宗、长周期（单个SKU，销量极大，生命周期长，创立利润大）是爆品的三个明显特征。在流量影响力巨大和产品同质化严重的配景下，能否连续打造爆品已经不是选择题而是必答题，不是战略层面问题而是企业顶层战略问题了。
要把连续打造爆品上升为企业的战略，需要掌握以下三点：
战略目的：价值立异。以创立价值为战略目的，既要有明显差别化的优秀产品又要有较高的性价比。小米公司是国人所熟知的典范代表，无论是手机照旧移动电源等众多产品，都把极致产品、较低价格和公司能赚钱的不可能转变为可能。
战略定位：成为第一。选择特定的细分市场，在某些方面做到极致，而不是已往的模仿、追随思维，要有继续第一的勇气和决心。
资源分派：压强原则。不是平均分派，而是把80%甚至90%的资源投放到10%的爆品和超等大单品的研发、销售上。
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构建切合企业实际、可操作的要领论
行业差别，企业生长阶段和基础差别，每家企业都应在掌握原理的基础上，通过“实践-提炼”，逐步构建切合自身特点的能连续打造爆品的要领论。
以常见的2B(工业品)和2C(消费品)企业举例，论述爆品要领论的差别：
出发点：2B企业越发强调产品的性能。好比机床设备，越发关注使用历程中的本钱、操作；2C企业越发强调满足用户的需求，可能更多是既悦目又好用还不贵。
关注点：2B企业越发关注可靠性，即产品自己质量的稳定性；2C企业越发关注体验性，强调产品与用户的互动与口碑。
驱动力：2B企业越发依靠研发驱动。通常研发的周期长，强调技术的底层立异和需要笔直整合供应链；2C企业越发依靠产品驱动。通常要进行整合式立异，强调企业内外部的协同与快速反应，经常喜欢迭代式立异。
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匹配对应的能力
一家企业泛起一个爆品，也许是偶然；若要连续打造爆品，一定要系统制胜。 综合来看，要连续打造爆品，要不绝提升四种能力：
洞察力。好的产品一定是基于找准真正的客户/用户需求开始，同时要在工业、社会和跨界等多维度中寻找灵感，深挖“痛点”，找到“盲点”，从而精准界说产品需求。
立异力。从产品自己出发，无论是设计照旧质料、结构、质量、本钱、操作性等方面都可以找到立异点。同时，要关注立异的有效性和原创性�；诹⒁斓挠行�，需要产品强调能够商业化和永生命周期保存；基于立异的原创性，需要一批企业能够加大投入，甘于寥寂，在技术原创的策源地和制高点上下功夫。
计划力。不是基于时机主义，而是要坚持恒久主义，从做好产品计划开始，既不可“什么都要”又不可“随意上项目”。
协同力。如果说，开发一个爆款，可能是个人英雄主义；连续打造爆品，越发需要的是组织的高效协同。需要注意的是用什么协同方法，不可盲目追求所谓的时髦，好比敏捷开发、IPD等，而是要回归经营和治理的知识。从我们的实践看，关于一些中小民营企业，增强研发人才和产品经理的“话语权”，让公司研产供销等部分派合为产品最终乐成卖力，是现实的最佳选择之一。
“产品是1，营销是0。”连续打造爆品，需要上升到企颐魅战略高度考虑，构建自己的要领论，匹配相应的能力，最终才华实现企业的高质量跨越式增长。
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