TCL是在智能终端行业为人所熟知的品牌，经过几十年的生长，建立了TCL实业与TCL科技两大主体，横跨了智能终端、半导体显示、新能源光伏三大工业，推翻了大大都人关于TCL的认知。然而在20年前，TCL多元化、国际化的程序走得并不轻松，本文回首那段并不乐成的TCL并购汤姆逊案例，希望能带给各人带来启发。
TCL开办于1981年，经过近40年的生长，成为在中国电子信息工业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，建立TTE，其中TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%。TCL与汤姆逊彩电业务的重组，被认为将改写全球彩电工业花样。
然而，事与愿违，TTE的经营状况却每况愈下，2004年亏损1.43亿元，2005年亏损8.21亿元。连续几年的亏损让TCL尝尽了苦头，也让双方的相助以失败告终。
1. 战略危害
企业并购需明确自身的战略目的，在并购前做好计划，在结合自身资源优势的基础上，选定切合公司生长战略的并购企业。案例中，TCL只着眼于快速买通欧美的销售渠道，对公司的战略计划和偏向未作详尽的评估，显得急于求成。首先，TCL实行多元化战略，在收购汤姆逊进入欧美彩电市场的同时，在通讯工业上也是“大展拳脚”，最终使得公司投资疏散、资金链紧张，且在行业中没有形成较强的竞争力。其次，TCL对行业生长偏向掌握不当，忽略了液晶、等离子新一代显示技术正快速的蚕食古板CRT的市场份额，错过了进军平板彩电市场的最佳时机。汤姆逊2003年底宣布的年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏损高达1.2亿欧元 (约合人民币9.3亿元)，并且签约前另有3000万美元的财务缺口。而其时TCL的年利润约莫为5.6亿元人民币，如果不可在预期时间扭亏为盈，TTE将成为TCL的极重担负。然而，TCL对情况的预计显然过于乐观，未能充分评估并购所带来的财务危害，把弥补亏损的重点全部放在了北美地区，欧洲业务则全部基本维持原班人马和固有模式。同时，其时的TCL还收购了法国另一家亏损严重的通讯公司，外洋扩张的程序迈得过大过急，集团精力疏散，极重的债务压垮了TCL的财务体系，导致TCL不但没有实现18个月扭亏为盈的目标，反而在接下来的两年都处于严重亏损状态。对财务危害的控制失败，使得亏损如雪球般越滚越大，不但使TCL的国际化进程遭到严重攻击，甚至危及到TCL未来的生存。完成对企业的并购并不是全部事情的结束，公司更需要花费精力对新公司的运营进行整合，使企业进入良性运作状态。TCL对汤姆逊完成并购后，公司中国总部基础无法从业务流程上真正实现对欧洲利润中心的治理和监控，双方的关系更像一种形式上的“婚姻”。合并后的TTE，不但没能实现管控的优化，体现出协同效应，反而因为疏于管控，加重了公司的担负和危害。主要体现在以下几个方面：产品线杂乱。TTE在全球市场上推出了多达200多种型号的彩电产品，其中有些甚至是同一款产品换个外壳或者改个型号罢了。这样既增加了生产本钱和治理难度，又造成了品牌形象和市场定位的混淆。渠道冲突。TTE在欧美市场上接纳了多种渠道战略，包括自有品牌、OEM、ODM等。这样既导致了渠道之间的竞争和矛盾，又削弱了自有品牌的影响力和利润空间。
组织文化隔膜。TTE在欧美地区保存了汤姆逊原有的治理团队和员工，并没有进行有效的组织文化整合。这样既造成了中西方文化、价值观、治理作风等方面的差别和冲突，又影响了信息相同和决策执行的效率。
凭据对TCL并购汤姆逊失败原因的剖析，本文提出以下几点启示：
明确并购战略目标和偏向。企业在进行并购前，应该凭据自身生长阶段、资源优势、市场需求等因素，制定清晰明确、合理可行、切合自身特点和久远利益的并购战略，并凭据行业生长趋势和技术厘革情况，实时调解和优化，并购战略。充分评估并购所带来的财务危害。企业在进行并购前，应该对并购标的的财务状况、资产质量、债务水平、盈利能力等进行全面深入的尽职视察，制止高估并购价值和支付过高的溢价，同时要合理安排并购资金来源和使用，坚持良好的资金流动性和偿债能力。
增强并购后的运营整合。企业在完成并购后，应该尽快制定并实施有效的运营整合计划，包括产品线的优化、渠道的协调、组织文化的融合等，以实现规模效益和协同效益，提高市场竞争力和盈利能力。
