近半年来 ，海内市场整体回暖情况似乎并没有大大都人期望的那样乐观 。如果说有哪些行业相对好些 ，相信离终端市场最近 ，也即离钱最近的新消费行业会是一个 。其中 ，休闲食品（饮料）肯定是生长最有活力的几个赛道之一 ，给我最直观的感受是：贴近公共日常生活、高频、刚需的行业 ，是苏醒最快、抗周期性最强的领域 。
随着深入视察和体验 ，我发明这个行业有着许多痛点和时机 。
首先 ，从顶层工业链来看 ，最基础的链路是“厂商→经销商→门店” 。在前些年市场高速生长的时代 ，各方的钱都很好赚 。然而 ，近些年一方面需求侧民众的消费能力被强烈压制 ，一方面供应侧严重内卷（另有种种跨界者进场搅局） ，工业链各方的日子也都难过了起来 。
其中最难受的 ，就是“夹在中间受气”的经销商 。对上游 ，尤其是署理大品牌产品的经销商 ，其利润空间近一半都是通过准时完成厂商的“任务量” ，而获取的“业绩奖励”获得的 。为了完成任务量（以爆发采购为准）就要拼命进货（先款后货） ，甚至压货（进货量被迫凌驾自己的销售能力） 。一旦不可准时销售出去 ，或回调（保质期临近 ，就要为下游门店免费换新货）比例太多 ，就会大幅削减利润甚至亏损 。为了能署理好头部品牌 ，许多经销商险些都沦为了品牌的“外包配送团队” ，还得先花钱买到自己的库里 ，承�？獯姹厩拖畚：� 。对下游门店 ，除了辛苦送货/换货外 ，如果对方是进货量大的大型商超 ，还得担负账期（甚至是幻魅账危害）本钱 。
同时 ，厂商也禁止易 。中小厂商要不绝地开发和治理经销商 ，大厂商虽然能“欺压”经销商压货 ，但一旦凌驾了经销商的担负能力 ，就可能会泛起结构性危害 。并且因为对市场终端销售信息的缺乏 ，其生产计划都是按经销商的采购情况的制定 ，类似于一种“计划经济” ，一但生产计划的设计出问题 ，就会造成巨大损失 。
按老例 ，一旦一个巨大的存量市场泛起了结构性问题 ，就会涌现出种种各样的立异者 。食品供应链商“精选100” ，就是这样一个立异项目 。
“精选100”选择的是“休闲食品饮料赛道” ，其顶层的逻辑是：现在工业链的一个焦点问题 ，就是“动销（即产品真实销售到终端消费者手里）” ，关于占终端销售门店80%以上的中小型商超来说 ，他们只要包管经营产品的品类组合、比例及品质不出太大的问题就可以获取相应的利润 ，至于具体是哪家的产品 ，他们并不在乎（只要刚需引流产品的品牌认知度相对较高即可） 。
而最该关注动销的经销商（尤其是海量的中小经销商） ，基本他们在动销的认知上还都停留在 ，通过付给店家相应的“摆设费” ，把产品摆放在一个相对显眼的位置上即可 。
关于厂商 ，除了几个头部大品牌外 ，基本也只把关注度停留在经销商的进货量上 。而终端动销的阻塞及信息差别步 ，在存量市场时代 ，就会造成整体产品通路的“血栓” 。
因此 ，在工业链的卡位上 ，“精选100”把自己定位为一个同时链接“厂商”、“经销商”和“门店”的“连接器” ，并为各方提供奇特价值 。
首先 ，“精选100”快速在几个目标都会同时开发自己的经销商体系 ，因为其奇特政策优势：
? 先货后款：经销商可以先卖货 ，后付款 。而不是像从厂家进货一样先款后货 。
? 不压任务：不像其他厂商一样强制经销商的采购量 。
? 卖力调货：如果产品在一按期限内未动销 ，可以更换成其他的产品 。
使经销商的开发事情进展很是顺利 。但这样的政策 ，就意味着要把相关危害转移到自己身上 。而规避这种危害唯一的要领 ，就是确保产品的动销率 。
“精选100”接纳的要领是：
各地的内部团队（都会经理）协同经销商为门店赋能 ，资助其提高动销率 。由于各地的消费习惯差别 ，通过产品的动销数据将种种产品进行标签化建模 ，再匹配各地动销数据反应出的消费习惯（消费口味、消费方法） 。一旦有些产品在某地动销不睬想 ，迅速横向调配到其他更合适的地区（并配合相应的营销行动） 。
在这个历程中 ，实现了直接链接“门店” 。
最后 ，链接“厂商” 。除了包管采购量以外 ，更能资助厂商告竣特定区域（如山东大区）的铺市率 。更可以为其提供基于终端门店的动销数据及相应的剖析报告 。指导其制定生产计划及迭代产品 。
听上去 ，逻辑不是很庞大 。但在真实落地历程中 ，需要“精选100”团队具备极强的精细化运营能力：包括内部治理及外部协同能力、市场营销能力、供应链治理能力等等 。同时 ，需要搭建很是完备的数字化智能系统 。目前 ，其已在山东鲁西南的几个都会开始同步市场拓展 ，计划在Q3季度完成整体业务闭环的打造及基础行业资源的积累 。
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