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二级公司之间总吵架，怎么办？
来源: | 作者:球盟会咨询建筑事业部 | 宣布时间: 2024-05-12 | 223 次浏览 | 分享到:
杰克·韦尔奇曾说：企业的组织就像一栋屋子，当一个组织变大时，屋子中的墙和门就增多，这些墙和门就会阻碍各房间的协作效率。而为了增强相同与协调，我们就必须把这些墙和门拆除。

建筑企业也会保存此类问题。在一家大型建筑企业中，因规模巨大、业务模式众多、区域结构辽阔，往往会安排大宗二级公司。这些公司的定位各不相同，有区域型的，有专业型的，有沿着工业链上下游结构的，也有支持辅助型的。母公司结构这些二级公司的本意，原本是希望差别公司之间相互增补、高效协同、资源共享，以取得在经营效果上 1+1>2 ，与治理本钱上 1+1<2 的效果。但结果往往不尽如人意，不但企业没有形陈规模优势，又在兄弟单位的内耗中积累了满腹怨气，浪费了许多精力。

面对此类现象，我们不可仅仅把问题归罪于各公司之间站位不高、花样不敷，而通常是由于在二级公司之间缺乏有效的协同机制导致。而协同机制的构建，应基于业务爆发的场景，明确各场景下差别公司之间的责任规模与利益判定。

接下来介绍建筑企业主要保存的四类业务协同场景，以及每个场景下普遍保存的问题与解决思路。

一

区域公司与专业公司的协同


建筑企业区域机构与专业机构之间的业务规模很难严格界定，区域公司可以进行工业链延伸，专业公司也可以多区域结构。一家专业公司去一家区域公司统领规模内承接业务，通常要交治理费。治理费的多与少、职责的轻与重，通常纠缠不清，双方都觉得对方占了自制。双方在客户资源争夺上、营销利益切分上、承包模式选择上、项目治理界限界定上，往往争论不断、内耗严重。

此类场景主要保存于营销阶段，履约阶段通常由一家公司卖力。因此，这就保存 “营销阶段” 主导权的界定问题。通常来说，应该承继 “谁履约、谁主导” 原则。主导方与配合方凭据加入水平，分派营销奖励，同时按比例担负营销用度。

究竟按什么比例分派？可凭据提供信息（介绍客户）、加入投标、加入所同签订等差别阶段的加入水平来进行划分。好比提供信息、投标、条约签订划分按 30%、50%、20% 设定权重，每个阶段由双方的加入度进行加权，最终明确双方的奖金分派比例。在产值的划拨上，也可明确相应的比例，给配合方一定的产值归属。

二

总包型公司与分包公司的协同


大型工程企业通常拥有种种分包型施工单位，如装置公司、装饰公司等。这些专业公司通常做内部业务，从营销阶段开始，就需要与总包型单位配合，历程中就会催生一系列的协同问题。

好比说联合营销的时候，为了中标，通� ；峤幽刹黄胶獗勰Ｊ�，这就会损失某一方的利益。施工历程中的治理费切分、现场治理，包括收到工程款后，总包单位通常是先考虑自身利益，让内部的专业分包单位亏损。所以许多企业都保存一个比较无奈的情况，总包型单位不肯找内部的专业分包，觉得自己内部的专业公司欠好管，一有事专业分包就爱找领导起诉。而专业公司，也不肯意做内部项目。总之就是相互扯皮，讼事不断、吐槽不绝。

此种情况双方通常要在项目从承接到结算的全历程进行协同。因此，需要在项目营销、项目实施、结算与收款等各场景下明确责任界限与利益划分。

好比在营销阶段，通常由总包型企业主导，但应凭据分包企业的孝敬水平分摊相应的经营奖励与营销本钱。同时因为不平衡报价的保存，可以接纳划分做标、协调后报价、标后再测算等一系列手段解决。

在项目实施历程中，项目治理方面应承继市场化的总包—分包管理模式。但进度款支付、创优用度共担、产值划分等方面又应该区别于外部企业，具体如何判定应取决于企业的资源禀赋与战略意图。通常情况下，分包方在利益层面是相对亏损的，总部应制定相应的赔偿机制。

三

支持型公司与经营型公司的协同


许多企业保存种种支持型机构，这些机构不是主要的利润单位，但也拥有一些经营属性，以支持内部业务为主。如采购物流中心、设备租赁公司、设计治理中心、BIM 中心、钢筋翻样中心等。内部兄弟单位如使用它们提供的效劳，通常也要付费，有的企业爽性从总部层面强制要求必须购置这些支持型公司的效劳，但因效劳质量与外部市场差别较大，购置方往往怨声载道、敢怒而不敢言。

好比说企业划定，所有子分公司采购都要通过集团采购中心，但采购中心采购的工具，包括质料、劳务步队，项目部感受欠好，要么是价格高，没有本钱优势 ；要么是价格太低，最低价中标，导致劳务步队治理困难，履约历程中恶意索赔严重。结果双方都埋怨对方，但往往双方都是按规则效劳，谁都没有错。

此类情况多为二级公司内耗与不满的重灾区，解决思路通常有三个。

一是明确支持型公司的定位。好比 BIM 中心派遣专业团队去项目部效劳，对它的定位究竟是咨询公司角色照旧总部部分角色？差别的定位决定着双方权力的巨细与利益分派的底层逻辑 ；

二是引入市场化的赛马机制。即双方都有权选择外部机构相助，但可进行适当的 “内部� ；ぁ� 。� ；せ撇灰酥苯幼饔糜谒嚼娣峙缮�，而是体现在考核指标的引导、内外部采购价格的双轨制、总部治理费优惠等方面 ；

三是为支持型公司设定� ；て�。支撑型公司通常承载着公司某些战略意图，如供应链的打造、新技术的研发、产品模式的升级等。支持型公司在成熟公司面前，前期不具备议价优势。可是通过效劳内部客户来跑通产品、培育能力又是须要的历程。因此关于此类支持型业务，总部可设置 3 年的� ；て�，� ；て谀诳汕恐埔笃渌竟褐媚诓坎�。3 年之后，再市场化竞争。

四

新业务孵化与老业务生长的协同


许多企业在孵化新业务时，都会依托一个成熟单位代为治理。

好比，一个企业想拓展钢结构业务，让装置公司孵化，装置公司费了好大劲，孵化了好几年，钢结构业务长大了。总部就把钢结构业务拎起来了，单独建立了公司。装置公司主要领导的收入，是跟公司的指标挂钩的，钢结构公司分立之后，种种指标一定大幅下降。但配套的激励政策没有调解，钢结构公司分立后会影响装置公司领导的收入。所以装置公司、钢结构公司、总部三者的心态就十分微妙，钢结构公司想尽快分立 ；装置公司想把钢结构公司按在手里，甚至希望其慢一点生长 ；而总部通常是求大，也想让钢结构公司尽快分立。如此这般，便矛盾丛生。

解决此类问题，可借鉴餐饮行业的门店孵化模式。在海底捞等连锁餐饮公司中，如果一个门店的店长孵化出了新的门店，几年内是可以分享新门店的收益的。在建筑企业中，如果一个成熟公司孵化出了新的公司，对应的考核指标、激励方法都需要提前明确，以� ；こ墒旃镜睦�。总部也可以在业务核算时，为立异业务付与较高的权重，通常为 1.2～2 之间，勉励二级公司拓展新兴领域，以承载总部的战略意图。

结

语

基于场景的组织协同机制

二级公司的内耗，往往是由缺乏有效的协同机制导致。在构建协同机制时，需要基于每个业务场景明确差别公司之间的责任规模与利益判定。

二级公司的协同关系在建筑企业大致分为四类：区域公司与专业公司的协同、总包型公司与分包公司的协同、支持型公司与经营型公司的协同、新业务孵化与老业务生长的协同。每种关系中，都应该在项目的差别阶段来构建相应协同机制，同时总部应饰演好偏向指引、标准制定、矛盾协调等角色，以包管组织协同机制的有效运转与纠偏。


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