绩效治理是组织为了实现战略目标 ，综合运用种种要领 ，通过对部分或员工的事情历程和事情结果进行丈量、剖析和评价 ，实时发明并解决问题 ，使组织绩效获得提升或坚持高绩效、使员工不绝生长的历程 。
一
职责与流程
给准时间段内 ，绩效治理的有效实施 ，需要企业的组织结构、部分职责、员工岗位职责、业务流程是明确的 。相应的 ，当这些爆发变革时 ，绩效治理的相关部分也需要随着进行变革 ，如员工的事情目标、事情权衡标准就需要随时与员工的岗位事情职责内容坚持一致 。
二
目标与标准
绩效事情是否能发挥其治理的效用 ，在职责和流程明确后 ，对部分、员工绩效目标及其标准设定是至关重要的 。目标设定 ，包括了承载目标的“指标”的选择 ，如收入 ，是一个指标 ，那么年收入1000万就是目标 。标准 ，是用来描述目标的内容 ，如这1000万是关于什么产品的 ？是哪个区域的 ？收入确认的标准是权责爆发制照旧收付实现制 ？
总之 ，目标和标准部分始终需要回覆如下两个问题：
1. 目标是否有效承接了企业的整体目标 ？
2. 目标、标准的设定是否与与员工个人能力、员工事情所需资源匹配、切实可行 ？
如果 ，这两个问题的回覆是否定的 ，那么 ，绩效治理失败的危害较大 。
实践中 ，由于企业业务的庞大性 ，科学地剖析目标、合理设定目标的权衡标准是一件有难度的事情 。目标与标准的设定 ，与企业业务生长阶段相关、与企业所处技术情况相关、与企业经营能力相关、与企业员工的能力素质相关 。成熟业务的绩效治理目标比较容易确定 ，一般新业务、新团队的目标设定挑战比较大 。
三
计划与实施
绩效治理的实施流程包括四个环节：目标设定、目标实施的跟踪和问题解决、目标告竣结果的评估、针对绩效目标实现历程的问题和不睬想结果的连续革新 。
目标设定环节 ，最重要的是组织与员工对既定目标和标准的“共识” ，这需要有效的相同 ，这些相同包括上下级的相同、团体的培训和学习等 。许多企业在的目标设定没有对目标、标准形成共识 ，使得绩效治理从目标设定开始 ，员工就体现“被动”、不加入、甚至消极对抗 。实践中 ，员工签字的“绩效条约”、“业绩允许书”都是成熟做法 。
目标实施的跟踪和问题解决 ，绩效治理是否与业务融为一体、是否发挥了对企业经营治理的增进作用 ，要害看这个环节 。许多企业的绩效治理流于形式 ，原因出在这个环节 。造成这个环节缺失、做欠好的原因 ，大多由于对绩效治理的认知出了问题——把绩效治理看成与日常事情无关的事情、仅仅属于考核的事情 。
目标告竣结果的评估 ，这个环节是否有效 ，很大一部分取决目标与标准阶段的事情 。在目标与标准阶段 ，已经充清楚确的员工绩效目标、目标的权衡要领、数据收罗要领、评估要领等 。为了确保目标告竣结果的评估客观、准确 ，对评估实施人的培训并确保其愿意、能够做好评估是重要的 。
四
制度与规范
这些制度的制定 ，一般由人力资源部分牵头制定 ，需要全公司治理人员加入 ，经公司批准、实施前对全体员工进行培训 。
五
气氛与文化
许多企业 ，把绩效治理做的奄奄一息、进退两难 ，没有能够建立绩效导向的气氛和文化是一个重要原因 。绩效导向的气氛和文化的缺失 ，会导致绩效治理事情始终处于被动和不受员工接待的情况中 。
绩效导向的企业气氛与文化的建立并非一朝一夕可成 ，可是完全可为 。
从众多乐成企业实践可见 ，所有企业都以自己的方法、建立了具有本企业特色的绩效导向文化 。如华为、如谷歌、如奈飞 。
绩效导向文化并非“千企一面” ，但一般都包括以下要素：
5. 有竞争力的薪酬或有竞争力的在岗福利
绩效导向的气氛和文化建立 ，起始阶段需要从上至下着手组织 ，并需要与绩效治理历程、企业的其他经营治理运动密切结合 ，一般需要3年左右时间逐步建立完成 。
企业绩效治理成败的五项影响因素之间关系图示如下：
图源：网络
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