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酱酒压力大源于渠道不敷多元化，烟酒店与古板渠道才是大江大河
来源: | 作者:李振江 球盟会咨询资深合资人、球盟会酒水事业部总经理 | 宣布时间: 2024-07-03 | 453 次浏览 | 分享到:
6月28日晚，2024济南中酒展·中国酒业夜话在济南举行，众多重量级嘉宾、酒业领军人物悉数亮相，围绕行业内卷、酱酒、名酒等多个话题进行分享剖析，智慧碰撞。现场，球盟会咨询副总经理、资深合资人、球盟会酒水事业部总经理李振江以《酱酒市场的典范特征与增长应对》为主题进行分享。

以下为演讲精华：
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2024年上半年，球盟会咨询酒水事业部深入一线，对将近10个省、42个都会进行调研发明，今年白酒行业的整体情况不乐观，但也泛起了一些新迹象。好比，白酒行业已经进入到成熟期的第二阶段，即头部品牌的第二梯队企颐魅整体增速会低于行业平均水平，有些甚至会泛起下滑，基于此，白酒的红利将会泛起在区域市场。

去年球盟会咨询酒水事业部效劳了七八家区域性白酒企业，基本都在增长，无一家下滑，且增长幅度都超了20%以上，基本印证了这一看法。反观酱酒，通常深耕区域、深耕渠道的品牌，增长都不错，但不做这两个工程、纯粹只做团购型业务的品牌，生意都不太乐观。


关于品牌、渠道、价格带、用度结构，酱酒泛起出四大典范特征

目今酱酒工业生长泛起出四大典范特征：

一是品牌化、渠道化增长显著，全要素竞争已经成为酱酒市场的主要竞争方法。所有在做品牌事情及渠道化的酱酒企业都在增长，例如国台能实现增长，一大原因即是全面启动了餐饮市场，以餐饮渠道发动周边消费者。今天酱酒企业的竞争敌手是全国化酒企及区域龙头企业，这些企业规模少则一二十亿元，多则上百亿，如果酱酒企业不在品牌与渠道上突破，很难与他们竞争。
二是浓、酱分水岭在300元价位段体现突出，产品结构设计与竞争战略的偏重，或泛起明显调解。其中山东、河南、福建、四川、重庆、陕西等酱酒渗透率较高的省份，300元价位段品牌与产品聚集凌驾50%；在山东、河南、河北、广东、福建、湖南6省的受访消费者统计中，有凌驾67%的消费者体现，300元/瓶以上价位更倾向于消费酱酒；凌驾70%消费者体现，300元/瓶以下价格段，更愿意消费浓香产品。市场的变革是最真实的，300-500元是当下企业主要的发力点。
三是库存压力与动销不畅是市场普遍现象，许多经销商都体现利润不佳，多元的渠道化运营与用度结构改变是恒久生长的基础。
今年许多经销商都说压力不小，但经销商不大可能会亏钱，只不过利润率在下降，纯利或许在5%-8%，创立了历史新低，这时候便需要多元化渠道去解决出货问题。
酱酒压力大的原因在于多元化渠道没有建立起来，白酒有5000多亿都是通过流通渠道来实现，团购渠道仅消化2500亿元，年复合增长率仅有2%-3%，烟酒店与古板渠道才是酱酒的大江大河。
上市公司的营销用度基本都增长了20-30%，意味着一个过百亿的公司每年就要拿出20多亿到30亿的用度投放到渠道端与消费者端，他们的用度结构在爆发新的变革，其他企业也应该做出改变。

四是消费预期短期逆转可能性不大，酱酒品类成熟后回归市场基本认知，高溢价回落是一定。600-1000元价格带增长了15%-20%，但基本都集中在茅台、五粮液、国窖、郎酒等品牌上，其他品牌在这个价格带时机不大，100-500元是大部分企业未来需要战略性结构的价格带。


区域生长是第一要素，酱酒未来有四大增长性机缘

基于上述四大典范特征，酱竞裥四大增长性机缘。

一是区域生长是第一要素。行业生长阶段进入区域红利时代，锁定区域深耕，是获得恒久生长的基础。今天关于酱酒企业最现实的事情，就是掌握区域红利，如果不在区域里面结构，那么最大的钱便跟你没关系了。
三四线都会消费性支出比例坚持在39%，高于全国平均比例的37%，呈增长态势，战略性的广泛结构具有务实价值。
二是烟酒行与餐饮渠道的进一步深耕与精细化运作势在必行。这也是今天所有酱酒企业必须面临的第一个课题，如果不去干这件事，还去主做团购，就彻底把自己放弃了，想做更大的买卖就一定要去掌握渠道变量，要去大江大河里搞钱。
渠道也泛起新变量，宴席市场竞争进一步猛烈，婚宴活跃度连续降低，成交额总体下降约5%左右，满月宴坚持小幅增长，寿宴和升学宴泛起增量势头，有针对性和偏重点的渠道战略是变革生长的基础。
三是酱酒品牌的产品特色会成为成熟阶段的重要市场推手。今天许多酱酒企业要有别于赤水河，有别于茅台镇，走出与茅台纷歧样的路子，学习茅台，走不出像茅台一样的路。不管是在茅台，照旧在赤水、遵义、习水，都要找到自身的产品特色，这个特色纷歧定是“12987”。
四是组织战略要成为酒企生长的重要战略，组织数量是前提，人均单产的考核与绩效要成为主要的方法，务实出奇功。

酒行艺是一地一商、一商一策、一策多人的效劳体系，它是拼人头的，这几年通常有增长的白酒企业，一类叫做品质提升型，另一类即是组织变多了，人变多了，用人均单产去应对增长量，因为靠模式自己只能做加分项，很难做基础上的变革，模式背后是人均的效率。产品竞争最终一定要进入到组织效率竞争，这是企业生长历程当中最重要的一环。


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