阶段一：熟悉情况、了解团队，明确干什么 阶段二：增强指导、关注生长，强调如何关 阶段三：压力测试、增进生长，推感人岗匹配
在新员工逐步适应初期基础事情任务基础上，直接上司会适度加大事情难度，安排具有一定挑战性的庞大事情，测试新员工在面临一定事情难题和压力时的态度和外貌。同时，连续关注新员工的心态、情绪、行为和事情进展，须要时提供事情支撑，并评估新员工是否具备抗压能力和胜任庞大事情的岗位要求，对无法胜任目今岗位的新员工可以在华为公司系统内提供转岗时机，确保新员工与岗位任职要求相适应。
阶段四：肯定进步、实时表扬，建立事情自信心
新员工入职初期普遍保存信心缺乏问题，迫切希望获得上级的关注和肯定�；咎岢猿跫侗鹪惫�实时开展表扬、赞美和勉励。当新员工完成挑战任务或在某方面取得明显的技术增长，直接上司或部分卖力人会以表扬信、口头嘉奖、聚餐等多种形式给予表扬和勉励，通过展示新员工的结果并分享乐成的经验，让员工获得事情成绩感，树立事情自信心。
阶段五：积极体现、主动融入，增强团队相助
当新员工逐渐适应岗位事情后，部分卖力人要引导新员工如何进行事情分工与协作，通过增强团队相助来实现集体乐成。具体来看，首先要勉励新员工踊跃加入团队的集会和运动，并勤手勤脚、主行动为、积极谈话，获得团队成员的好感和认同；其次，在任务分工历程中要关注新员工的能力与任务的匹配度，并给予事情建议和指导，制止因事情不力拖累团队整体进度，进而攻击新员工自信心；最后，对团队相助历程中泛起的矛盾纠纷要实时协调解决，对取得的进步要果真表扬和勉励，让新员工在拭魅战中融入团队，学会团队相助。
阶段六：重新定位、适度授权，发明事情价值
同时，要凭据新员工能力生长情况适度授权放权，勉励独立担负具有挑战性的事情任务，发明事情的价值并享受事情结果带来的喜悦，部分卖力人或直接上司要做好授权放权的历程监督和纠偏，确保授权放权处于可控的宁静规模。最后，要连续贯注华为公司的企业文化和使命愿景，让新员工认同华为、理解华为，成为华为人，通过企业文化内化于心来凝聚人、塑造人。至此，新员工正式蜕酿成为华为人。
在快速变革的今天，企业唯有不绝立异与优化员工培养模式，才华更好地适应年轻一代的需求，引发他们的潜能，最终实现企业与员工的配合生长。华为的经验告诉我们，以员工为中心，注重实际操作与团队协作，同时辅以适时的压力测试与正向激励，是新员工培养与融入的要害。
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