演员的降生：个体崛起时代，古板绩效评价里有几多体现空间？
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作者:球盟会咨询业务合资人 吕嵘
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宣布时间: 2017-12-26
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拿什么驱动你，我的士兵我的团
2016年末，我在一篇文章里复盘了我与海内一家亚洲排名前位的著名主题公园治理层们对绩效目标的相同焦点，简单回首一下。
1. 我们是否在惯性的轨道上设定绩效偏向？
有位老总说， “早在1955年，迪士尼就确定了主题公园行业的要害绩效排序——宁静、客服、演艺和效率，这是迪士尼的SCSE规则。”
“我们希望成为具有国际竞争力的企业，对标迪士尼这样的国际公司，从它们的排序里能看到它们的经营看法，即组织绩效的要害是如何与员工一起连续运营。”
新员工到迪士尼上班的第一天，并不会被见告“你的事情是坚持这条门路的水道清洁”，而是“你的事情就是创立欢喜”。因为迪士尼希望成为每个旅游者人生中最值得珍惜的经历和体验。
所以，员工每天面对的不是要完成牢固的职责，而是如何饰演角色——“演员的降生”。岗位是员工的“即兴剧场”，制度和流程是资助员工顺畅饰演角色的“剧本参考”，目标是凭据主顾需求，实时变换角色，为主顾创立优质体验。
例如，宁静员、效劳员、导游员、治理员、宣传员和环保员等“六员一体”的角色的融合。
近年大热的“浸入式”戏剧，演员们奔波着演绎剧情，观众则随着演员一起跑来跑去，由观众来选择自己想看到的剧情。改变了台上是演员台下是观众，故事爆发的空间是牢固的，相同是单向的，剧情生长是线性的古板模式。
员工和主顾融为一体，还能分清台上台下吗？“你在桥上看景物，我在桥下看你”，那个在桥上看景物的人下来了……
“场景”这个词为什么这么流行，场景里面有人。场景，即通过人物行动来体现剧情的一个个特定历程。它不是固化的情况，人决定着场景的走向。
把事情当做场景。人不是事情中的道具，不是制度流程的道具。绩效不是摆拍，人也不再被摆拍，需要用想象力去治理，用自驱力去牵引。
例如，陪同海尔自组织厘革的是海尔的绩效厘革，绩效目标聚焦为两个重要维度：用户维度（用户流量、用户引爆）——销售收入维度。 “人人都是CEO”，其实质就是让员工与目标更接近。
把固化的岗位转换为有弹性的角色，这种转型在设计绩效目标时就需要同步思考，绩效考核内外，员工的事情空间究竟有多大？ 如何破除岗位带来的“界限思维”？
2. 从运营目标到理想目标，绩效空间如何突破？
百度在2014年时，开始推出全新的“Total Contribution人才治理模型”，全面勉励员工突破职责藩篱，大胆立异。“绩效治理”厘革是“Total Contribution”有效运行的重要环节。
KPI考核是公司考核的“底线”，它的作用在于将公司目标剖析为个人事情目标，权衡员工业绩完成情况。新的DELTA考核方法偏重于考察员工的“增量”，即一段时期内员工为公司创立价值的总量。
员工不受岗位限制，完成了事情职责规模以外的任务为公司带来变革和提升时，都可以被纳入“Total Contribution”中，获得激励和评价。
以KPI考核表之外的增量考核，来突破绩效空间，也是我与主题公园治理层相同时他们思考过的问题。
例如，演艺类目标，一般包括景观泛起、员工角色泛起等针对游客的动态和静态的演艺。在绩效考核目标里，设置“创意立异”的加分项目，并对这个项目进行“积分制”治理。员工对设计立异、节目立异、运营立异等各方面有孝敬的，给予特别加分。而不是在绩效考核内外，生硬的设置“创意立异”考核指标，分派一个牢固的考核权重。
好比，员工培育出了国家级的珍惜动物，对集团的整体品牌、客流等带来重大孝敬的，都例如增量考核，这也不是在季度绩效、年度绩效里能和收入挂钩进行考核和奖惩的。
在和主题公园的治理层相同时，我发明他们中有些经营团队具有创客思维，愿意通过绩效立异来驱发动工的热情。例如，把绩效目标值的设定思路在内部果真：
底限值：参考经营业绩历史完成情况 ；这是一个“惯性目标”。
基准值：参考战略和年度经营计划、经营预算目标，同时体现行业增长纪律 ；这是一个“激励目标”。
卓越值：设立有挑战性的目标值，体现同心追求卓越的特质。并以逾额利润提成等方法来激励逾额业绩创立，驱发动工追求卓越目标的动力。而这个目标值的寄义是“激情或理想目标”。
基准值：参考战略和年度经营计划、经营预算目标，同时体现行业增长纪律 ；这是一个“激励目标”。
卓越值：设立有挑战性的目标值，体现同心追求卓越的特质。并以逾额利润提成等方法来激励逾额业绩创立，驱发动工追求卓越目标的动力。而这个目标值的寄义是“激情或理想目标”。
创客团队可以对实现卓越置魅展开开端构想，然后聚集切合这个构想的能力和愿望的人，不受所在岗位的限制，主动报名，组成最优、最适合的团队，来推动目标的告竣。
这样，在新年度的绩效考核内外，目标值有了条理和场景空间的意义。员工可以凭据自己的能力巨细，考虑适合的目标区间。
互联网平台+海量个人的绩效空间
2011年12月正式上线，2016年成为“中国互联网独角兽10亿美元俱乐部”新成员，以“分享空闲房源”的模式“构建海内最大住宿共享平台”。这个就是途家。途家已经启动了全国扩张计划，房源都会数量迅速增长。
2017年4月，我加入了一场“跨界·赋能——人力资源高管年会”论坛，对话途家人力资源副总裁，探讨当共享经济成为新常态时，组织转型的着力点和HR面临的挑战。
途家在短暂的几年内，估值不绝翻倍增长。以“共享经济”为理念的商业模式，改变了整个行业的运作效率。2017年年末，我与地产品业企业交流时，有些企业把途家等生长模式作为新对标工具。这种对标带来了一个重要的思维转变：
估值思维 PK 利润思维
即企业从做收入、做利润转变为做“企业价值”。例如，通过实现社区电商O2O、物联网等更多互联网模式，快速增长价值空间，改变行业生长前景，让物业规模极速的最大化。
有的物业企业的绩效体系建设，在原有的平衡记分卡（BSC）的基础上，增加了OKR（Objectives and KeyResults，目标与要害结果法）等新绩效模式。
BSC与OKR在操作历程中，往往保存冲突。BSC强调全面平衡，OKR强调要害目标和结果的对称关系。一个公司如果有凌驾两种上的同类治理体系，往往要考虑重叠、内耗等问题，如同钟表多了，你就不知道时间了。
这需要在公司的战略目标中，找到每种绩效治理模式对应的目标偏向。
例如，物业治理流程与规范建设的目标，需要向系统化、信息化、表单化升级，这是在BSC的绩效导向中可以实现的目标，提升企业标准化运营的能力，包管历程管控、稳定生长的绩效要求。
平台型互联网组织在快速做大后，仍然需要古板企业的一种焦点能力——标准化流程和运营能力。
好比，途家是一个“双边市场”的平台型组织，一边是供应方，一边是消费者。但途家生长的焦点能力并不可是双边市场的资源拓展能力，还包括类似于古板组织的中间运营能力，如流程运营能力、经营治理能力等。因此，高标准、强运营、强治理，是途家对平台运营能力的要求。为旅游者提供能与专业酒店效劳品质竞争的度假体验。
德国标准化协会一经做过盘算，从1960年到1996年间，每年3.3%的德国国民生产总值增长中，标准的孝敬率竟然占到0.9%，仅次于资本投入。在德国工业4.0的进程中，标准仍是很重要的计划。
而关于新业务模式、新领域的开拓目标，很难预先设定一个战略目标去剖析。
可以利用“平台+个人”的驱动模式，让有想法、有能力、有资源的员工都加入进来，不受岗位和身份的限制，进行“全员营销”、“内部创业”。体现的不是舞台有多大，心才有多大，而是反之，心有多大，舞台就有多大，创立无界限组织。
相较于运作目标，这种理想目标更着眼于阵势，个人如何资助公司进入到一个完全差别的领域，或对某一市场进行革命。
所以，许多企业开始引入新的激励模式——事业合资人模式，基于给公司带来的孝敬、价值进行评估，而不是基于预设的指标完成度进行评估。甚至可以如万科一样，接纳“项目跟投”的方法。
逐渐改变古板的凭据牢固的岗位职责、目标与薪酬挂钩的治理，让员工成为经营体，“人单合一”来推动业务生长。
阿里研究院宣布的文章说：“到了21世纪的今天，‘公司+雇员’这一基本结构的空间，已逐渐受到了‘平台+个人’这一结构的挤压。 ‘互联网平台+海量个人’正在成为我们这个时代，一种全新的、显著的组织景观。”
商业模式的厘革也在趋使绩效治理做同步的厘革� ；チ教ㄉ�，有越来越多的人才聚集，企业如何收集、使用这些资源，发挥这些人才的离散价值，是设计企业绩效驱动模式时的一个重要视角和战略性考量。
小结：个体崛起，对古板绩效治理的攻击
个体崛起带来的现象是：自驱动，自界说目标，积累式、认可式职业生长……
绩效治理厘革，在许多行业都已展开，不管是互联网行业，高科技行业，照旧古板制造业、效劳业等。新的绩效工具也在爆发和实践。也促成了新绩效治理原则：
绩效目标的松耦合。从明确的评价标尺、指标值，到给不确定性的理想目标以空间，目标从模糊到渐行渐清晰。
绩效目标强调，聚焦、简化、敏捷、跨界协同……
绩效目标强调，聚焦、简化、敏捷、跨界协同……
图1 绩效治理偏向的变革
这对古板的绩效评价方法带来挑战和突破空间：
1. 绩效目标来源与剖析方法：凭据组织层级、自上而下逐层剖析、落实到岗位，然后归位于某人。
实际效果往往是：目标剖析到最后，下层岗位和公司弘大目标的关联性逐渐弱化、断离。
凭据牢固的岗位把目标剖析到的人，未必是最适合完成目标的人。人和岗位不匹配，人和目标自然就更难匹配。而不匹配的目标设定，也难以引发卓越的绩效结果。
实际效果往往是：目标剖析到最后，下层岗位和公司弘大目标的关联性逐渐弱化、断离。
凭据牢固的岗位把目标剖析到的人，未必是最适合完成目标的人。人和岗位不匹配，人和目标自然就更难匹配。而不匹配的目标设定，也难以引发卓越的绩效结果。
2. 绩效目标设定的惯性轨道：例如参照历史经营业绩再加成一个拍脑袋的增长比例等。
3. 计划式切割的绩效周期：月度、季度、年度绩效评价，和快速更迭、敏捷绩效的冲突。
4. 收入与目标的完成情况挂钩：人为了酬金而去完成目标，难以发明人才的真正才华。
5. 简单的绩效评价者：是否上级总是最权威的评价者？自评价、主观评价占有多大比重？例如，有的企业开始实行自定薪酬、不按牢固的品级定薪，用户评价与付酬等厘革。治理者和人力资源治理者的角色饰演是什么？分派角色、分享目标、教练领导……
6.绩效文化面临的挑战：事情酿成场景创立。这种绩效模式对依赖组织、谨守流程的人，提出了挑战。员工拥有决策空间，与此同时，需要找到和组织的关联，在松耦合下，让自己的决策、目标设定和资源能力能协同起来。
绩效理念、绩效模式、绩效工具和要领等，以渐进式、嵌入式、推翻式等差别方法，在差别的治理体质和商业模式厘革需求下，在爆发变革，最终是为了实现驱动战略和聚集人才，以及自我实现。
作者简介
吕嵘：球盟会咨询业务合资人
已出书图书：《每个人都是IP》、《焦点型人才》、《组织设计思维导图》、《让治理激情飞扬》等
吕嵘：球盟会咨询业务合资人
已出书图书：《每个人都是IP》、《焦点型人才》、《组织设计思维导图》、《让治理激情飞扬》等
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