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学校物业治理的生长一方面得益于学校数量的不绝增长，一方面也缘于学校后勤业务社会化、市场化比例提升。据教育部统计，2018年末全国共有51.88万所公办学校，18.35万所民办学校，2018年500强物管企业学校治理规模仅为6.29亿平米，过半公司治理规模和效劳收入体量较小，未来仍有很是大的拓展空间。

1、学校后勤效劳的钱并欠好赚

与其他公共物业治理差别，学校物业治理具有以下特点：1）收费的公益属性。2）效劳多元化。学校内物业类型多样，需要应用差别的效劳标准；3）越发考验科技赋能。学校每天人流量较大，宁静以及情况卫生都是重点，智慧化物业治理不但可以资助业务效率提升，也有助于学校的后勤治理、卫生包管、教学质量等配合改善。

学校后勤基础效劳的盈利能力其实较低，加入方想要盈利，则需要增强延伸效劳的扩展，如食堂、商超、校车租赁、食品供应链等。

2、目前学校后勤效劳的三种主要模式

模式1：学校完全自办物业。即学校建立法人资质的物业效劳企业（一般名为后勤效劳集团）提供校内物业效劳，如四川大学后勤效劳集团、华中科技大学后勤集团物业治理总公司、杭州电子科技大学杭州文一教育生长有限公司等。

模式2：校园物业完全托管。即学校将物业项目整体托管给社会化的物业效劳企业治理，学校仅保存后勤部分予以配合协调。如山东明德、浙大新宇、上海乐生、辽宁龙源、重庆新大正、江苏环宇、长沙天创物业公司等与学校就是接纳这种相助方法。

模式3：过渡模式。校园物业自我治理与引进物业效劳公司分担部分项目并存，这是一种逐渐引入社会企业从事物业治理的过渡。

3、社会化物业公司如何加入？单干不可就合资

社会化物业公司通过市场招投标加入学校后勤效劳的案例不在少数，但鉴于每个学校的后勤社会化革新水平差别，某些学校一方面不想放弃后勤的大蛋糕，另一方面也不想完全放弃对物业的治理权，所以物业公司与学校联合建立后勤效劳集团/公司不失为两全其美之策。如1998年上海市教育生长有限公司作为控股人联合全市35所高校配合出资组建上海高校后勤效劳集团，实行校企联办后勤，形成高校后勤的“联合舰队”。该集团目前全面托管全市高校的物业治理、食品供应链、校园商贸、校园餐饮等后勤业务，通过市场化的治理和运作方法，使上海高校的后勤社会革新取得重大突破。