立当下、看未来——疫情影响下的企业经营与治理破局
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作者:潘松挺 球盟会咨询副总经理、球盟会咨询资深合资人
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宣布时间: 2020-03-26
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毫无疑问 ，这次疫情给每家企业都带来很大的攻击。从大年三十开始 ，我们球盟会咨询就组织研究团队剖析疫情对经济的影响。在这期间 ，我们密切联系了一些相助客户 ，跟踪这次疫情对他们在业务经营、人员治理和现金周转等方面的影响 ，与客户一起应对疫情带来的种种挑战。为了这次分享 ，我这几天又专门采访了身边的多位客户与朋友 ，这其中既有企业家 ，也有各级治理者；有国有企业 ，也有民营企业；有大型集团、也有中小企业；有食品餐饮、旅游等效劳型企业 ，也有像水务、市政等基础设施工业 ，有古板的制造型企业 ，也有以研发为导向的高科技、互联网公司。与此同时 ，我们也密切关注着互联网上的新闻报道和专家建议。这段时间其实已经有大宗的学者发声 ，通过视频直播和网络文章对种种问题提出了很好的建议。我今天主要从四个方面和各人聊聊在疫情影响之下 ，企业经营与治理面临的挑战与破局思考。
第一部分：疫情目今 ，难以蒙受之重。
在现阶段的疫情影响下 ，所有人都比较难 ，不管是什么规模和类型的企业 ，在经营和治理都面临着种种各样的问题和挑战 ，各人的日子都欠好过 ，担负着种种各样的压力。
第二部分：直面挑战 ，立当下看未来。
针对近阶段各人最体贴的问题 ，我们提炼了几个重点问题 ，在这里和各人分享如何配合面对。
第三部分：开源节流 ，生存是硬原理。
在世是当下企业的共识 ，在这个阶段能够生存下来就是最大的胜利。如何进行开源节流？究竟有哪些好的做法能够资助我们生存？我们也做了一些研究和梳理。
第四部分：苦练内功 ，方成百年企业。
从久远来看 ，疫情给我们提供了一个静下来思考的时机。经历过这种挑战 ，我们对未来或许会有新的认知 ，才华真正打造一家基业长青的企业。
01 疫情目今 ，难以蒙受之重
龙头企业的现金流压力
先和各人分享第部分内容——疫情当下 ，难以蒙受之重。
与03年非典差别的是 ，这次的疫情控制越发实时并且全面 ，03年受影响最大的是效劳业 ，而目前全国都管控更严 ，在这个阶段大部分企业都没有收入 ，都面临着现金流压力比较大等问题。
最近网络上流行一句话“时代的一粒灰尘 ，落在个人头上就是一座山”。这句话放在企业身上 ，仍然适用。我们来看看差别的企业具体面临着什么样的压力。这两天网上各人看到新闻报道比较多的是像西贝、海底捞、老乡鸡这样的企业。前几天西贝董事长贾国龙接受采访时体现 ，预计春节前后一个月将损失7到8个亿的收入 ，两万多名员工处于待业阶段 ，一个月人为支出约莫是1.5个亿左右 ，西贝账上的现金撑不过三个月。这个事情在业内及投资圈引起了很大回声。厥后又有新闻报道 ，西贝获得银行借款发人为等等。另外 ，暖锅龙头海底捞在全国规模内目前有550多家店 ，员工凌驾8万多人。凭据虎嗅网的盘算 ，2019年海底捞每天门店营业收入或许是5789万 ，每天员工的本钱就2000多万 ，所以疫情会使海底捞面临几十亿人民币的损失。
另外一个比较火的是“老乡鸡董事长怒撕员工联名信”的视频 ，正月十五的时候 ，老乡鸡董事长束从轩在果真视频中撕毁了部分员工申请降薪的联名信 ，束总体现 ，尽管这次疫情至少给老乡鸡造成了5个亿的经济损失 ，但纵然卖房、卖车 ，也会让16,328名员工有饭吃有班上。束总以及老乡鸡危难时刻的继续 ，让被疫情阴云笼罩下的餐饮从颐魅者备受感动。在疫情当下 ，特别是春节消费岑岭期 ，餐饮行业影响是最直接的 ，也是最受关注的 ，因为餐饮的从业人员众多 ，关系到每个人的生活。
其实除此之外 ，旅游、娱乐、交通等原来现金流特别好的行业 ，在这次疫情中现金流也特别急急。这些行业的龙头企业能否顶得住这波压力 ，直接影响到今年全社会的就业问题。
中小企业如何穿越3个月生死线
相关于龙头企业来说 ，中小企业面临的生存压力更大。清华大学朱武祥教授研究团队对995家中小企业受疫情影响的情况进行了调研 ，发明85.1%的企业现金流最多维持三个月 ，只有10%不到的企业能维持6个月以上 ，29.58%的企业会受疫情影响而导致2020年全年营收下滑凌驾50% ，有将近60%的企业2020年的营收整体会下滑20%以上。
从我们调研来看 ，古板中小企业基本没有太多的现金积累 ，主要靠业务带来的现金支持。在前段时间全国封城封村的情况下 ，不管是效劳业照旧制造业都处于停工的状态 ，中小企业基本没有业务收入 ，现金流的压力比大型企业来得更快更直接。即便有些高新技术企业 ，员工可以通过在线办公包管业务的连续性 ，甚至许多互联网公司业务还相对火爆 ，可是这类企业往往自己现金流欠好 ，现有业务很难变现 ，更多的是靠融资生存。2019年一级市场的融资自己就偏紧 ，这波疫情越发重了2020年的融资难度 ，使得这类高科技企业能否有钱连续烧三个月以上成为重大挑战。而影响更直接的另有许多自由从颐魅者。比方说大宗的滴滴司机、旅游从颐魅者等。随着近年来平台经济的生长 ，大宗从颐魅者从公司出来从事自由职业 ，但往往这样的事情没有基础包管 ，这批人的生活和家庭在目今疫情下面临着更残酷的生存挑战。
听党的话 ，生命重于生意
那么在当下各人都这么困难的情况下 ，应该怎么办呢？最焦点的照旧听党的话 ，生命重于生意。在这个阶段 ，不管经营多困难 ，首先照旧要做好疫情防控事情 ，听党指挥、严防死守 ，将�；ど魑丛丛� ，生命高于生意。关于如何做好疫情防控 ，各个单位都已经做了一段时间 ，在党和政府的安排之下有序进行。第二就是贡献社会。在疫情面前 ，各家企业纷纷行动起来捐款捐物 ，虽然许多企业资金流急急 ，但仍然为社会慷慨捐款。许多企业在武汉的公司都已经停工关店了 ，但在包管外地员工宁静的同时 ，还积极为外地的居民和医疗人员提供效劳、免费送餐�Ｄツ咽笨� ，真正体现了企业的社会继续与人性美。比方说爱尔眼科为李文亮医生的家庭启发动工关爱计划 ，支付两个子女的生活津贴及学费直到大学结业。所有这些标明 ，在最困难的时候 ，企业都在担负更大的社会责任 ，不给社会添乱 ，同时也为社会积极贡献爱心。我们要为这些企业点赞。
02 直面挑战 ，立当下看未来
直面挑战 ，立当下看未来
接下来和各人分享第二部分内容——直面挑战 ，立当下看未来。
这段时间 ，各人都遇到了种种具体而特殊的问题 ，需要实时反应、快速应对。但解决现实问题的同时 ，更重要的是穿过庞杂迫切确当下 ，看到疫情引发的�；澈� ，是否早就埋下了�；闹肿� ，而在这次疫情之下被触发 ，更进一步去思考、去总结 ，去为未来进一步优化经营治理做好准备。
我们做了梳理 ，总结起来或许有10个方面是各人关注度比较高的。
前面5个问题集中在：疫情的防御、复工的申请、人为的发放、人员的招聘、是否要裁人等方面。这些问题很是实操 ，是当下急需去解决的。网上已经有了很详细的解答 ，也有许多专家做了相关的课程分享。
除了这些之外 ，另有一些其他问题是需要我们的企业家和高管团队一起静下心来做恒久思考。但人们往往会忙着应对当下而忽略了这些思考。比方说人工本钱的控制问题 ，你的人工本钱是否给企业现金流带来很是巨大的压力？那么人工本钱的控制方法有许多 ，好比经常在聊的共享员工弹性事情以及特殊薪酬设计等等 ，这些可以在短期内考虑操作设计。
除此之外 ，是否还需要反思 ，人工本钱较高的背后是什么原因呢？有可能是组织效率的问题 ，人均本钱高而人均产出太低 ，你的商业模式、组织模式决定了你在这个时间段面临的压力比别人高 ，所以我们每个企业要重新测算一下 ，你的人工本钱是不是比别人高许多 ，是不是因为这些年来快速的生长 ，忽略了组织效率的问题。这背后也有可能是商业模式的问题。在未来的商业竞争中 ，在种种突发的�；榭鱿� ，你的这种商业模式还具有竞争性吗？你的商业模式是不是过重了？是不是可以做的更轻？经过这轮疫情之后 ，相信许多的企业会选择把商业模式做得更轻 ，这样才有更好的应对能力。
第7个问题是什么呢？许多HR问我 ，现在年度目标预计实现不了了？应不应该调解考核目标？我是这么思考的。年度目标要不要调解的背后 ，其实是战略要不要调解。对许多企业来说 ，仅仅如果把目前的疫情看成是一次攻击的话 ，这是不敷的。你需要静下心来思考你的整个战略是否需要调解。你的五年战略、三年战略 ，战略节奏是否有所变革。起码今年一年的战略计划是要重新修订的。许多要害打法和行动都要重新结构。战略的修订一定会带来预算的调解。各项收入支出重新调解后 ，背后爆发的结果直接关系到考核目标的调解。这是第7个问题带给我们的思考。
第8个问题 ，员工的心理健康问题。现在治理者比较担心的是许多员工在家里隔离久了 ，会不会带来比较大的心理压力。这个问题是很现实的 ，并且放大了说是如何防备组织懈怠的问题。人的惰性是与生俱来的 ，一个组织长时间没有在线下进行交流运动 ，懈怠是难以制止的。那么怎么把线上培训交流做的越发有效 ，怎么让文化建设在这个阶段发挥特殊作用 ，这是第8个比较重要的问题。
第9个问题 ，许多人都在问 ，我们现在都已经开始线上办公了 ，那线上考核怎么办？现在要不要考勤？是强调历程考核 ，照旧强调结果考核？这些都是一些很好很现实的问题。但除了这些问题之外 ，我觉得更多的还要思考 ，这次的线上办公会不会是成为一种常态？对我们的每个员工的行为方法会带来哪些改变？我们要做这种恒久的准备吗？对我们各个部分的能力素质提出了哪些新的要求？突然转向线上协同办公 ，许多员工是不习惯的 ，技术适应只是短期的问题 ，而治理模式、流程适配 ，需要越发长的时间去磨合、去迭代。
第10个问题 ，许多人也提出来 ，经过这轮疫情的洗礼 ，发明人力资源体系的定位要变革 ，现在的人力资源不可是面对内部 ，还要跟政府和各个相关部分打交道 ，对外交流。这意味着对人力资源的要求更高 ，并且不可是对人力资源事情者的要求 ，对我们所有的人要求都更高了 ，企业的数字化治理水平 ，整体的协同能力 ，如何推进整个体系建设 ，真正打造把公司从简单的人力资源治理真正做到人才治理 ，甚至实现人力资本 ，是这个阶段很是重要的命题 ，只有这些问题想明白 ，你才华真正既解决当下的困惑 ，又能对未来做好富足的准备。
03 开源节流 ，生存是硬原理
多措并举 ，开源节流
第三部分——开源节流 ，生存是硬原理。
这是对企业最为考验的一个事情 ，我从三个方面跟各人分享。
第一个方面 ，多措并举 ，开源节流。目前各个地方已经开始复工。每个地方复工政策纷歧样 ，复工节奏也纷歧样 ，预计短期内还很难做到全面复工。所以各个企业如何凭据地方政策和员工的健康状况来安排有序复工 ，是这个阶段最为紧要的事情。所谓开源 ，只有真正能够把业务开展起来 ，才是开源 ，其他方法的增补都是比较有限的。与此同时 ，在接下来还比较漫长的困难期 ，如何增加与大客户的粘度 ，与大客户一起共度难关 ，才华真正在这一轮的攻击中活下来。
这段时间经常有企业家跟我探讨一个问题 ，这一轮的�；烤故腔崛眯矶嘀行∑笠档瓜� ，照旧大企业倒下？究竟是行业的集中度会进一步增加 ，照旧会让更多的中小企业获得时机。从我视察到的情况来看 ，整个行业的集中度还会进一步提升。为什么呢？从我们接触的这些大客户来看 ，他们因为长时间的积累 ，现金流相比照较充裕 ，克服困难的手段较多。并且它们效劳相助的也往往是大客户 ，他们配合抵御危害的能力更强。所以在这一轮疫情中跟大客户共存的企业 ，往往更容易活下来。许多中小企业在这一轮竞争中会提前退出市场 ，加速行业集中度会进一步提高。
同时有些客户反应比较快 ，已经在重新思考商业模式立异。比方说我们有一个做食品的客户 ，他们已经开始在这段时间急速强化线上销售能力 ，并准备在3月1日上全新的线上销售系统 ，同时要把它的商业模式变得更轻 ，把所有门店从营业面积、装修本钱争取砍掉一半 ，注重全面的本钱控制 ，并且调解业务扩张节奏 ，所有这些方面的快速反应对未来都很重要。
虽然在节流方面也有许多事情可以做 ，比方说共享员工、特殊薪酬设计等。关于特别困难的企业 ，这个阶段可以利用政府相关政策 ，在与员工协商的情况下 ，调解用工配置、签订弹性雇佣条约 ，轮岗、调休 ，调解计薪模式 ，调解绩效薪酬的标准。比方嗣魅这段时间许多企业的高管都主动要求降薪 ，调解招聘计划 ，培训、员工福利等支出本钱也在做一些调解。通过这些方法包管企业能够存活下来。
最近网上有个比较大的新闻 ，截至2月6日 ，包括云海肴在内的21家餐饮企业 ，有1200余人加入了盒马临时用工步队。另外西贝也派遣1000多名员工加入盒马临时用工步队 ，所以弹性用工、共享员工等模式也成了最近各人热议的话题。可是这些模式都是短期应对�；牟椒�。这次疫情其实照旧加速了许多劳动效率低下的企业提前退出市场。组织效率会成为企业未来焦点的竞争优势。也就是嗣魅这个时候 ，我们在解决部分员工用工的同时 ，更需要静下心来思考 ，我们的人员是不是冗余了？我们的人均产值够高吗？我们的组织协同度、组织效率是不是另有很大的提升空间？只有把这些基础问题思考明白了 ，趁这个时机开始着手解决 ，未来我们才华够度过一个又一个难关。
虽然关于许多行动比较快速的企业家来说 ，也已经开始思考商业模式的立异。因为这一轮疫情一定会对消费者的行为 ，对消费市场带来一些重大的改变。这里面会有许多挑战 ，同时也会泛起许多新的机缘。
共担危害 ，共克时艰
第二个方面 ，共担危害、共克时艰。�；笨绦枰匦滤伎计笠档母吖芡哦� ，企业的合资人机制；重新思考企业的组织能力 ，另有生态圈中的同伴关系。这些是企业走向另一个乐成的要害。
前几年许多企业都在实行合资人机制。我们都认为合资人机制、股权激励的方法是应对�；挠行Р椒�。那么现在你公司的事业合资人是真正的事业合资人吗？他能资助你一起来扛过危难时刻吗？这次疫情 ，就是合资人机制、股权激励机制是否有效运行的试金石。
现阶段许多企业家反应 ，这时候的高管团队特别重要。困难的时候是无法靠企业家个人扛已往的 ，一定是靠高管团队 ，靠公司全体员工一起来扛。但这个时候反过来看 ，企业家平时是否愿意分利 ，组织建设怎么样 ，内部的协同性是否足够强？如果这些事情平时没做好的话 ，现在光靠情感未必能真正把这些人调动起来。
虽然外部也是一样 ，在工业链上 ，我们跟业主、供应商、分包商、客户以及政府等 ，如何来配合担负损失 ，形成一致的行感人。这个阶段许多高管或企业家在做的事情 ，就是去谈怎么减免房租 ，怎么压后供应商的货款 ，怎么让分包商跟我一起担负配合损失 ，怎么争取政府减免等等。所有这些都考验的是工业链上的整体整合能力 ，以及日常在工业链中担负和支付了几多。
另外 ，如果是中小企业 ，更需要积极融入生态圈 ，未来的竞争是生态圈的竞争 ，你是否有积极融入生态圈吗？生态圈内部是否有协同效应。困难的时候 ，谁给你业务、谁给你资金？这些是最直接的支持。我们有一个客户 ，是一个行业的龙头企业 ，这些年构建了很好的工业生态 ，投资了许多企业 ，在这最困难的时候就很明确的提出 ，用他的资金支持各人配合渡难关。相信经过这一轮的�；� ，这家企业构建的生态圈一定会有更强的凝聚力 ，有更好的生长前景。
现金为王 ，调解战略再出发
第三个方面 ，现金为王 ，调解战略再出发。从我们目前交流的情况来看 ，开源节流的种种步伐是资助企业度过难关的重要手段。但真正能熬过�；� ，照旧那些前期生长较为稳健、资金储备较好、生态圈中资金的调动能力特别强的企业。许多早期扩张过快、盈利能力较弱的企业 ，必须要做好最坏的准备。
要从多方面的渠道进行融资：好比说上下游相助同伴借款 ，银行申请贷款等。像这次西贝就在短期内获得银行贷款 ，帮他暂时度过了�；��Ａ碛邢虻胤秸昵敫飨钭ㄏ畈固陀呕菡叩鹊�。各地政府都出台了相关支持政策。同时 ，还要引入外部投资机构或者个人投资者。其实最近找我们来交流的投资机构特别多 ，关于手头有资金的企业来说 ，疫情带来的行业淘洗反而是一个很好的时机。虽然这个阶段引入投资人 ，价格一定是自制的。所以我们许多同伴在这个阶段不肯意通过外部融资的方法来解决资金问题。那么也可以考虑向内部开展股权激励或者借款 ，以此来增补流动资金。究竟这个阶段资本市场的股价调解幅度较大 ，对许多质地很是好的企业来说 ，反而是做股权激励的好时机 ，用这样的方法来绑定人心 ，让企业高管和企业家一起迎接下一轮的增长。
仅有这些还不敷 ，还需要进行战略的调解 ，去考虑商业模式上有哪些需要变革。比方说餐饮企业最近特别明显的零售化、线上化、轻量化、集中化这四个趋势 ，已经在行业内告竣共识 ，许多企业已经往这方面去做调解了�；谡庑┧伎� ，也需要调解企业的年度经营计划 ，公司预算和支出等都需要重新进行越发精准的测算。因为关于许多企业来说 ，影响的不但仅是这两个月 ，而会是全年的收入 ，所以你需要量入为出。在此基础之上 ，接下来就可以调解年度考核目标。对分子公司的考核 ，对各个部分的考核 ，也可以做相应的调解。以上这些调解可以资助我们企业很好地度过短期困难。虽然如何去实施 ，每个企业情况都纷歧样。
04 苦练内功 ，方成百年企业
灵魂三问 ，找回企业精神
第四部分——苦练内功 ，方成百年企业
我们会发明像阿里、华为、携程等众多优秀的企业 ，都经历过多轮�；�。03年的非典对这些企业造成了重大的攻击 ，但他们不但很好地应对了这些�；� ，�；缶竦昧丝焖偕� ，同时也让企业内部治理上了一个新台阶。所以给各人聊的第一个话题叫：灵魂三问 ，找回企业精神。
阿里在03年5月的时候 ，由于一名员工熏染了SARS ，马云被关在家里 ，全公司500多人都被隔离 ，这关于快速生长的阿里来说 ，无异于晴天霹雳。但一切都照旧要以防御为重 ，所以这时候阿里做了一系列准备：全体员工接入公司网络 ，更改业务和汇报流程 ，只用了两个小时就做好了全员在家办公的准备。马云和关明生每天拿着通讯录一个一个地给员工打电话 ，了解情况、慰藉人心。员工们则每天自觉地八点开始事情 ，中午吃点饭 ，一点又坐到电脑前面上班。晚上一直到八九点钟 ，各人还在网上一起聊天、玩游戏 ，甚至还举办了频频网络卡拉OK大赛。结果阿里巴巴其时的业务不但没有下降 ，反而以50%以上的速度增长 ，整个团队在疫情中凝聚了人心 ，找到了今天一直被人歌颂的阿里精神。所以阿里巴巴的蒋芳在回忆说“非典带给我们的意义在于我们找到了阿里精神的真正内涵所在”。虽然阿里另有一个很重要的收获 ，就是那个阶段淘宝网获得了迅速生长。
我这里想跟各人分享的是 ，正如阿里这样的公司 ，在非典期间凝聚力更强了 ，组织战斗力更强了 ，组织文化越发凸显了。所以这段时间球盟会集团的董事长王明夫有句话很值得我们深思。王董说“疫情是整个社会的急刹车 ，或许是上天要我们慢下来 ，静下来 ，检讨自己、找回灵魂、叩究灵魂三问。”这句话值得我们每个人去深思。
云办公爆发 ，加速治理数字化
同时 ，在这个阶段 ，云办果真始爆发 ，云办公加速了治理的数字化进程。疫情期间数字化和移动化办公成为不少企业的首选 ，无接触的事情模式大受追捧 ，而这种无接触式的事情模式又包括了远程协同办公、在线娱乐、在线教育、医疗数字化等等 ，即云办公、云学习、云娱乐、云医疗。
有两亿人在家办公 ，视频集会的需求给钉钉后台带来了极大的压力。钉钉在2月3号通过阿里云紧急扩容了1万台效劳器后 ，4号又再度扩容了1万台效劳器 ，所以钉钉现在APP下载量排行凌驾了微信排在第1名。这一轮云办公兴起的同时 ，一方面在资本市场上为许多公司带来了利好 ，同时也开启了全员开美颜进行视频集会的办公模式。
云办公爆发 ，加速治理数字化
云办公的背后 ，体现了治理的数字化转型趋势 ，这一轮的云办公会加速治理数字化的到来 ，会对员工的事情习惯、业务流程、知识治理以及相助模式等各个维度爆发深刻的影响 ，也会对员工的能力素质提出更多新的要求。
比方说在相同方法上 ，云集会、群办公等形式未来或许会成为一种常态。当各人都习以为常的时候 ，一定可以很好地提高相同效率 ，通过这样一个触点 ，转变我们的事情方法。
在事情流程上 ，也可以考虑重塑企业的业务治理流程 ，可以把更多治理流程线上化、可视化、智慧化。知识治理方面 ，资源在线了 ，信息在线了 ，古板的治理就有了转向知识治理的基础 ，企业可以更好地建设自己的知识库 ，形成知识共享、智慧共享 ，也可以把相助同伴、供应商、外部专家等拉到线上来 ，接纳越发灵活的方法 ，把更多资源快速集聚起来。如果这些方法能实现的话 ，对企业未来系统能力的提升是有极大的资助。
系统提升 ，方能基业长青
这里再跟各人探讨一下携程的案例。03年的时候 ，受非典影响 ，从4月份开始携程的营业额就降得特别厉害 ，当年携程的经营利润直接跌破了公司红线。据携程的高级副总裁庄雨翔回忆 ，其时全国的旅游行业完全瓦解了。没有了流动 ，飞机客座率往往是个位数 ，许多宾馆都关门了 ，没有人住店 ，也没有人出行。对分销酒店客房和署理机票的携程来说 ，形势严峻可想而知。如果疫情延续几个月 ，携程就会陷入灭顶之灾 ，其时想把公司卖掉都没有人要。梁建章其时只好咬紧牙坚持 ，在其时的情况下接纳了以下一些步伐。一是鼓舞士气。避免组织懈怠 ，强化组织凝聚力 ，其实在这个时候最需要给各人鼓劲。二是坚持不裁人。其时公司很明确 ，所有的人员一律不辞退 ，特别是一千多名客服人员 ，甚至许多条约已经到期 ，不再续约的员工都一一保存下来。三是降低本钱。携程接纳一线人员轮岗制 ，对轮岗的人员发放补贴 ，坚持业务不中断。别的 ，治理人员和部分部分的员工每天只上半天班 ，发60%的人为 ，以此降低人工支出。同时也积极开拓新业务 ，争取到了与招商银行相助开发信用卡电话销售的项目 ，向招商银行出租携程闲置的呼叫中心 ，为招行外呼发卡。更重要的是 ，苦练内功 ，通过充分的培训 ，在没有业务的空闲时间缓解了员工的焦虑 ，制止了人心浮动 ，很好地提升了一线业务人员的专业能力。
通过这些步伐 ，2003年的7、8月份 ，当非典疫情已往之后 ，携程迎来了业绩的爆发式增长 ，当年12月就在纳斯达克敲钟上市。到目前为止 ，携程更是生长为股票市值凌驾了200亿美元的龙头企业。
我们再来看看今天的携程——17年后 ，经过了SARS、日外地动、巴厘岛火山爆发、泰国热带风暴等等灾害 ，携程对灾害的反应越发迅速。1月20号当天携程内部就开始评估疫情生长带来的结果 ，并梳理出涉及到武汉的机票、酒店、跟团旅游等订单 ，他们内部有一套很是完善的SOS应急机制 ，对受灾地区的订单提前做好准备。随着疫情的进一步生长 ，携程联合海内40多万家酒店 ，外洋10万多家酒店免费为各人取消订单 ，由航空公司、酒店、OTA三方共摊本钱。这次疫情给旅游工业链上的每一个环节都带来了巨大的损失 ，但相信一次工业内的协同行动为实实在在�；ち丝突Ю� ，疫情后一定会收到很好的回报。
2003年的携程照旧家生长型的企业 ，其时遇到非典 ，坚持不裁人 ，提升自身能力 ，迎来了快速生长。这次疫情 ，携程非但不裁人 ，还组织工业链的成员企业给客户退票 ，最大限度包管了用户利益 ，说明自身的治理体系已经足够强大 ，同时还能担负更多的社会责任。当下的阿里、京东无不如此 ，未来能不绝迭代自身的系统能力 ，抵御种种危害 ，同时赋能生态系统的企业才华基业常青。
05 小结
到此我的焦点分享内容结束了 ，最后我做简单的四个总结 ，再跟各人一起来回首一下本次分享的焦点看法。
总结一：面对疫情 ，目今种种企业都面临多方面的考验 ，但我们需要笑对未来 ，要听党的话 ，配合做好疫情防控事情 ，生命永远大于生意。未来人们关于企业关于生命的认知或许会爆发许多的变革。
总结二：直面现实 ，企业经营与治理都有许多问题亟待我们去解决。目前许多专家学者给出了很好的建议 ，也有许多企业的立异实践值得学习。我们需要快速反应、立即行动。与此同时 ，也有许多需要我们深度思考的问题 ，例如对从颐魅者综合素质提出了更高的要求 ，对组织建设和商业模式提出了新的思考。
总结三：开源节流 ，活下来才是硬原理�？梢酝ü允虑椤⒔敌降确椒ń档腿斯け厩� ，但人永远是最名贵的资产 ，如果企业能通过借款融资等方法解决生存问题 ，这是一个很好的提升人才步队实力的时机。
总结四：关于有实力的企业 ，既需要处理目今迫切的经营问题 ，也需要趁疫情静下心来苦练内功 ，对人才治理、组织能力、商业模式等久远问题进行重新思考。相信疫情很快就会已往 ，企业必将迎来新的增长 ，只有真正经历过种种考验的企业 ，方能成为百年经典企业。
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