这几年找上门来的政府平台公司突然多了起来，也与其中的不少企业告竣了深度相助，通过与他们的亲密接触，我们发明：虽然这些企业所在区域相距千里，配景因缘相差迥异，可是他们面临的问题却高度相似 。
滥觞于上世纪末，兴起于2008年的“四万亿”经济刺激的政府平台公司是典范的时代产品，他们也面临着相似的时代困惑 。
困惑一
我们遇到的平台公司中凌驾一半以上处于这样一种状态：资产规模不小，可是大部分是低效资产，公园、门路、公共场馆这些很难有收益的“资产”当年为了融资都装了进来；欠债率很高，同时经营性现金流很小，我见过都最夸张的平台公司资产规模是大几百亿级的，一年的经营性现金流不到两千万，所以靠经营资金还债是不可能的，甚至利息都还不上 。这类企业基本上靠借新还旧来维持，债务雪球越滚越大，一旦没有新的资产和项目注入，失去融资能力，企业马上陷入死局 。
这类企业在目今中央加大力度防控和化解地方政府债务危害，革新地方政府投融资机制的配景下，生存维艰，如何起死回生成为生死攸关的问题 。
困惑二
险些每个都会都有多个政府平台公司，他们的名字可能是城投、工投、产投、建投、交投、旅投等等，虽然在历史上这些公司建立的配景、目的各纷歧样，可是恒久生长以后，他们的业务却日益雷同，区域开发、基础设施投资和建设运营、工业园区的建设运营及重大政府项目的承接等等 。雷同的业务一定带来同区域的同质化竞争，而在这一轮平台公司转型浪潮中，一些区域政府开始合并同类项，把一些业务高度雷同的平台进行合并 。
面对此情此景，平台公司开始思考：如何进行差别化的错位竞争？如何在合并预期下脱颖而出成为整合者而非被整合者？如何在配合的“严父”（政府）面前获得更大的生长空间和相关资源支持？
困惑三
平台公司大部分建立之初都是政府进行都会建设融资的“钱袋子”，这几年随着中国经济社会进入新常态，政府生长外地工业，以产带城，以产兴城的任务越来越重，地方政府纷纷要求平台公司饰演工业投融资平台的新角色 。这一角色危害高、周期长，往往与政府见效快危害可控的期望相矛盾，在政府这一显性要求背后是其对平台公司作为其工业升级抓手的期待，我们遇到的绝大部分地方金控平台和一些专业投资平台如工投、旅投、文投等都面临这一困惑 。由于许多平台公司已往的业务以完成政府任务为主，市场化意识欠缺，团队中的中高层许多是公务员身世，在能力方面与新的任务也保存很大的差别 。
可以说，许多平台公司是在资金、资源和能力条件均缺乏的情况下硬着头皮勉强上阵，结果可想而知 。
困惑四
平台公司历史上沉淀了大宗资产，除了一些具有明显公益和民生属性的资产以外，通常都有一些经营性资产，它们中可能包括商业物业、酒店、景区等，这些资源有些位置较好，有些具有资源垄断性，原本可以成为经营良好的优质资产 。可是由于平台公司普遍缺乏经营能力和经营团队，已往的事情重点也不在存量资产领域，所以这些资产的经营状况通常都乏善可陈，国有资产保值增值的压力很大，可以说是拿着金饭碗要饭 。在目前全面收紧平台公司融资渠道的政策情况下，如何盘活资产，释放其经营潜力变得重要起来 。
如果简单的出租或承包给有能力的外部团队做资产经营虽然可以在短期提高经营收益，可是关于平台公司的恒久生长缺乏战略意义，如何将这些资产经营与公司战略转型、资本运作统筹考虑，实现更高的业务花样是这些企业给我们提出的新课题 。
总 结
总结上述的一系列困惑，有的是长线问题，需要从战略转型、能力培育方面入手，有的已经是十万迫切需要马上解决融资续命的问题，慢郎中不赶趟 。为此，我们通常的解题思路是是非结合、标本兼治，既要速效救命赢得长线的时机，又需要从阵势着眼，让哪怕是抢救的招术也具有未来的意义 。
归纳起来，我们给平台公司的“药方”凭据先后顺序无非四剂：重新定位、融资盘活、工业结构和组织厘革 。这关于平台公司无疑是一次艰巨的长征，既要挣脱现实的困局，同时要寻找到拥有未来的圣地“延安” 。
第一剂：重新定位
平台公司有许多问题，转型可以有许多切入点，例如从融资脱困入手，从组织治理优化、HR和企业文化入手等等，为何要把重新定位列在首位？ 。凭据球盟会经典的判定公司性质的ECIRM模型，平台公司是以资源为立足点，基于资源的获取、占有和运营而获得生长，以形成特定的资源优势作为焦点逻辑，因此是典范的资源型公司 。
资源型公司泛起“资源-工业-资本-治理”的战略逻辑和生长路径：资源型公司应该由资源出发，首先剖析研究和找到确立自己的工业偏向和工业定位，致力形成在特定工业内的优势职位，继而以此嫁接资本市场、放大资本功效、创立合理市值，而最终必须落脚到构建和发育自身奇特的治理体系和组织能力上 。如此，资源型公司方能实现战略生长和突破，走出更大的花样和循环 。所以明确基于工业的战略定位是平台公司走出困局的第一步 。
重新调解战略定位显然属于顶层设计，是偏中恒久的，可是差别于普通企业，平台公司的战略定位调解要从远处着眼，也要从近处着手：这具体体现在两个方面：
一是既要解决恒久市场化的问题，也要充分考虑近期与政府关系再定位以获取资源实现融资缓解生存�；�，所谓既要效劳市长，又要融入市� �；
二是思考平台公司战略问题的条理既要有高度，即从国势、工业和都会着眼，也要接地气，从眼前的资产盘活和项目解困入手 。这也正是为何许多平台公司邀请我去做主题为《从仰望星空到脚踏实地》培训的原因 。（培训咨询电话 010-84108897）
平台公司面向市场的定位主要是两方面：
一个是选择工业赛道；
一个是确定业务模式 。
关于赛道选择，除了市场化公司通例的思路以外，政府平台公司因为其与政府的关系具有明显的特殊性，我们建议可以从五个维度考虑：
1）都会生长维度；
2）特色资源维度；
3）工业升级维度；
4）消费升级维度；
5）自身资源维度 。
这五个维度有共通的配景：即平台公司在陪同都会生长历程中，在都会的工业升级和消费升级方面都具有（或能够获得）独到的资源也需要担负相应的责任 。需要特别指出的是，盘点自身资源，利用新的战略定位盘活现有资源这充分体现了是非结合、标本兼治，“从远处着眼，从近处着手的”破题战略 。
选择了工业赛道，再来明确平台公司在赛道上的竞争姿态，也就是业务模式 。差别的工业，业务模式千差万别，针对平台公司的自身特性，平台公司业务模式的设计应该以确保国有资产保值增值，连续提高企业价值（信用）为基础目标 。为此，相关于一般民企，需要坚持四大原则以扬长避短：
1）充分发挥市场与政府二传手的奇特优势；
2）充分发挥在融资方面的奇特优势；
3）充分发挥在产颐魅整合宁静台运营方面的奇特优势；
4）尽量制止陷入比拼运营效率的红海竞争 。
第四剂：组织厘革
许多政府平台公司的组织都比较简单，除了国企特有的一些后台部格外，主要是融资部分和工程建设部分，人力资源、运营治理等治理�？橄喽越先�，业务部分残破不全 。面对未来的转型，许多平台公司的组织需要重构 。
政府平台公司作为资源型公司目今最重要的目标不是增强治理来提升治理效率，因此组织厘革的事情重心也并非提升治理效率 。在目今阶段，平台公司面临的是生与死的问题，面临的是如何开拓自身业务空间的问题，而治理能力作为慢变量，其战力要明显提升绝非一蹴而就，短期内关于平台公司的转型爱莫能助 。因此，面对瞬息万变的外部情况，关于平台公司而言，立异效率大于结构效率，结构效率大于运营效率（治理效率基本在这个条理上） 。这也是一些咨询公司在资助平台公司时简单的从治理提升入手，往往计划难以落地，对企业的资助很是有限的缘故 �；谎灾�，组织厘革必须从平台公司面临的焦点诉求——业务转型和能力提升两个角度入手 。
1、业务转型角度
战略决定组织，差别的战略定位需要差别组织与之相适应，所以没有一套放之四海而皆准的平台公司组织厘革计划 。凭据目今平台公司普遍面临的组织问题，我们大致归纳以下几个方面应该是平台公司组织厘革以满足业务转型要求的“标配行动” 。
一是做实企业的战略投资部分 。平台公司已往作为政府的钱袋子，普遍重融轻投，战略治理部分缺失 。投资板块缺失或者能力不强使企业在投前普遍研究缺乏，企业内部缺乏专业投资人才，特别是对工业较为熟悉的专业投资人才 。许多项目在投资时对项目危害及其应对缺乏区分和系统思考，导致投资失败概率很大 。在新的转型战略制定后，战略落地与企业的投资偏向、投资战略选择、投后治理关系重大 。在平台公司层面，业务运营的事务往往并未几，战略运营的重点也通常落在投资治理上，因此组建强有力的战略投资部分在平台公司战略转型历程中显得尤为重要 。别的，在夯拭魅战略投资部分的基础上，企业还需要建立一套科学高效的投资决策体系 。
二是建立利用外脑的接口机制 。平台公司在转型历程中，由于自身能力和团队建设的缺乏，引入外脑、借用外力来完成一些技术含量较高的事情很是须要 。平台公司普遍缺乏市场化人才和熟悉工业的专业人才，也缺少培育经营型人才的土壤，在新的工业板块可以通过聘请照料/独立董事、专题咨询、项目托管、组建混淆所有制公司等多种方法吸纳外部人才和专业团队为己所用 。关于大大都地方平台公司而言，有能力的工业运营型人才在外地很难获得，因此我们经常建议企业在兴旺地区建立“离岸型”公司，将金融、产颐魅整合类和投研类的人才及其相关部分放在一线都会 。条件成熟的平台公司甚至可以考虑与外部智库联合建立工业研究院 。
三是凭据未来的业务板块组建业务部分 。关于尚不可熟，需要较长时间培育的业务暂时放在总部的战投部分，而关于已有一定基础或培育时间较短的业务板块需要考虑建立子公司或事业部，并遴选具有开拓精神的市场化人才担当领导人，并有效授权 。优秀人才的引入需要突破平台公司原有的薪酬体系，与市场化体系接轨 。需要增补说明的是，关于那些市场竞争较为充分、要求企业响应速度快的业务板块，古板的三重一大国资决策体系，虽然能够包管决策危害控制，可是由于决策链条长，周期慢，关于企业加入市场竞争很是倒运，这些业务板块平台公司可以考虑将其设置为三级企业，并进行混改，使企业经营决策制止三重一大的决策体系 。
四是在充分授权的基础上强化内控体系，建立相应的职能部分 。国有企业在对下属分/子公司的管控上往往陷入一放就乱，一管就死的两难境地，而我们的建议是在责权利坚持一致的前提下充分授权，可是授权并不是纵�，同时需要在审计、投决、风控、廉政等方面建立专业部分，建立健全内控体系，防备署理人危害 。一句话，权限给够，责任给扛，防控做足 。
2、能力提升角度
能力提升的要害因素是人 。政府平台公司的许多人员是从政府公务员身世，市场化意识不强，同时企业的薪酬和激励也大多沿用一般企事业单位的制度体系，薪酬水平相关于市场化企业普遍偏低且缺乏有效的激励 。这导致企颐魅整体事情积极性不高，缺乏事情活力，事情效率低下，人浮于事现象严重 。针对上述现象，引入市场化人才和薪酬激励体系是企业能力提升的前置条件 。
近年来做薪酬激励体系的政府平台公司不少，可是结果往往是人员收入提高了，人员能力和效率提高未几 。这其中，一方面是用人机制未能摊开，仅仅依靠内部培养是缺乏以解决平台公司转型对人才的需求的 。另一方面是因为薪酬激励未与授权、绩效考核等统筹考虑，导致责权利脱节，厘革步伐未能抵达预期目的 。为此，在实际的操作历程中，一定要坚持以战略为指引，系统化思考治理厘革，同时找准要害发力点 。正所谓想得全面，落地却要重点突出，单点突破，做出效果再全面推广 。
企业组织厘革就如同国家的革新，是一项艰巨的工程，是对旧花样、旧习惯的扬弃，涉及多人的利益调解，通常都面临巨大的内部压力，这需要企业领导人有足够的战略定力和治理韧性，在战略定位的鼓舞和战略目标的指引下，有办法、有重点的逐步实施 。
结 语
前途是灼烁的，门路是曲折的 。这句话可以形容当年的红军长征，也可以用于描述平台公司的组织厘革，虽然也同样适用于政府平台公司的整个战略转型 。
从重新定位、融资盘活再到工业结构和组织厘革，归结起来也可以是三句话：做对事、盘活钱、用对人 。
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