“十步法”搞定企业组织管控体系构建
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作者:球盟会医药医疗事业部业务合资人 张坤锋
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宣布时间: 2019-04-18
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在企业咨询的古板职能�？橹�，组织管控咨询是一项重要内容，如何做好集团型企业的组织管控体系构建，可谓仁者见仁、智者见智。我们结合自身多年的企业一线治理经验和咨询中的所见所学所得，总结了“十步法”，以作他山之石，供各人参考。
企业的组织管控体系构建是一个系统工程，涉及到企颐魅战略、治理结构、管控模式、职能与业务管控体系以及管控机制等诸多方面。随着企业规模的生长，未来的管控体系将会趋向于体系化和闭环化，并能复制和对外输出，从而支撑企业生长战略目标和愿景的实现。
第二步，生长战略梳理
以球盟会战略咨询的“工业为本、战略为势、立异为魂、金融为器”十六字诀做指导思想，接纳资料收集、访谈、问卷和内部讨论等方法，全面了解企业的治理现状，剖析企业面临的内外部情况，盘点优势资源，梳理生长战略，找准生长定位，清晰生长路径。
第三步，规范法人治理结构
依据企业法、现代企业治理制度和政府相关部分的监管要求等，规范企业的法人治理结构，合理划分董事会、监事会及经营班子的权责，可凭据需要设立战略与投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会、危害控制委员会、预算委员会、专家委员会等专项委员会，充分发挥董事会的决策作用、经理层的经营治理作用和监事会的监督作用，各人各司其职、协同作战 ；在国有企业，还需充分发挥党组织的领导作用。
第四步，选择管控模式
凭据企业的战略定位、集分权要求、治理成熟度、资源共享水平、多种经营化水平、业务的国际化水平、业务领域与总部的关联性水平、业务经营的重点、日常生产经营治理事务的比重等因素，选择财务型管控、战略型管控、操作型管控模式中的某一种或某几种组合。
第五步，设计管控链条
企业一般需从战略治理、投资治理、融资治理、经营治理、财务治理、人力资源治理、审计监察治理、IT治理等主要职能着手，来设计管控链条。其中董事会卖力总部的重大决策、经营计划、事情计划、业绩评价、高管绩效考核、高管述职、经营治理会和员工激励等，将差别的业务板块分给下属企业，执行总部决策 ；经营层卖力战略、投资、融资、经营、财务、HR、监察和IT等职能 ；监事会履行受理投诉和举报的监察职责以及稽察、审计和危害预警等职责。
第六步，优化组织机构，界定部分职能
在选择好管控模式和设计管控链条的基础上，按经营价值链、行业属性、产品组合、消费群体性质、地区属性等因素，基于精干高效、权责利对等、有效治理幅度、灵活性、客户导向、执行和监督分设、专业分工和协作、治理明确等原则，优化组织机构，将资源与各部分、下属企业的优势和能力匹配起来，实行归口治理，以充分挖掘内外部种种资源，发挥最大效应，形成企业在资源、人才、资金、技术等市场竞争上的整体优势。
在优化组织架构基础上，按纵、横两个维度界定部分职能，纵向上将部分职能剖析为相相互对独立而又相互连续的职能�？�，横向上将每一块职能凭据决策性质、执行性质和治理性质分层进行细化描述，使各项职责具体化、可操作，告竣共识后，形成部分职责说明书。
第七步，划分担控界面，明确权限配置
“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是企业乐成运作的基本经验。要害权力集中在总部和要害领导人手中，增强战略计划实施的推动力量，对企业经营运动进行总体控制，统筹安排企业的焦点资源 ；在集中要害权力的同时，要有程序、有办法的考虑放权，应将与业务经营运动有关的权力下放到各业务经营单位 ；关于授权给什么人，这个人具体拥有什么权力，操作规模有多大，流程是什么样的，都应做到有章可循 ；关于权力的使用要有制衡机制加以约束，既要避免权力太过集中，又要杜绝放权后权力的滥用和失控。
集团总部和下属企业在战略治理、投资治理、融资治理、经营治理、财务治理、人力资源治理、审计监察治理、IT治理等主要职权上要做到权责划分清晰、授权合理，同权同责，明确权限配置，提高决策运营效率。
第八步，形成管控机制
在上述基础上，形成企业明确、清晰的管控机制，严格执行。如可通过集团总部年度事情集会（讨论总部年度事情总结和明年事情计划草案，向董事会汇报）、季度述职划定（下属企业董事长、总经理、财务委派人员、审计委派人员每季末向总部总裁述职）、下属企业调研（除正常的治理考核以外，总部总裁可未必期或按期组织专人或专门事情小组到各子公司调研，实地了解一线事情情况和总部安排事情的执行落实情况）、总部总裁办公会（处理总部内部日常事务，每月1次）、主要议题（下属企业及委派人员汇报本月事情，总部本月运行情况和泛起问题通报研讨，子公司间事情协调，总部属月计划研讨下达等）、书面报告制度（下属企业每月凭据总部制度划定，向总部上报种种报表和报告）等议事机制，做好管控。
第九步，完善制度流程
企业管控意图的实现需要组织——责权——流程三位一体的治理体系来支撑，重点制定好集团总部治理制度、战略投资管控制度、财务管控制度、经营管控制度、人力资源管控制度、IT管控制度和审计监察管控制度等内容，最后形成完整的制度手册和标准化的流程图、表单等，以顺畅实现管控。
第十步，实施原则建议
“行百里者半九十”，再好的计划和制度，如果不去实施，只能是纸上谈兵。构建好企业的组织管控体系后，企业的领导层和各级治理者必须坚定信心，在控制治理本钱的基础上，以企业的整体生长战略为前提，紧密结合战略计划，凭据企业生长阶段逐步实施、稳步推进、连续革新。在具体实施上，要健全集团总部和下属企业的组织架构，完善组织的治理职能，包管相关治理人员到位 ；明确各组织及治理人员的权责，对各级治理人员适当授权或放权，提高决策的效率 ；落实各项管控机制的实施，激活企业的治理 ；严格执行各项规章制度和流程，坚持按制度与流程效劳，制止不规范行为 ；增强治理层级间、子企业间和部分间的协作相同，配合推进问题的解决，配合推进各项事情的开展。从而增强企业的组织管控，降低种种危害，提升整体运营效率，增进企业的可连续生长。
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