集团型企业从简单工业简单产品生长到简单工业多产品或者多工业多产品后 ，组织生态已经从简单的机械系统生长为庞大的生态系统 ，集团总部对各分子公司、各业务、各职能的管控力度不可制止地泛起下降 ，如果生长速度过快或者管控不当 ，就容易泛起“诸侯经济”现象 ，即各分子公司或各业务或各职能的高管把持了本级公司或业务或职能的运营 ，总部无法对其进行有效调理。
通常情况下 ，在法理上集团总部完全可以通过多种理由多种方法直接更换高管从而解决问题 ，但实践中鲜有企业接纳这种方法 ，原因许多 ，焦点有三。
1人才的稀缺性
诸侯经济的爆发 ，一方面说明了企业在组织性能、组织管控方面保存问题 ，一方面也说明企业通过自然竞争的方法培养、筛选出了企业中的优秀人才。诸侯之所以能够成为诸侯 ，自己即说明其具备技术开发、市场销售、团队治理等方面掌控一方的领导力 ，这种领导力一方面是人才自己拥有的特质 ，一方面也是企业的内外部资源在同一个主体身上不绝集中和积累 ，进而经验和反响在同一个主体身上不绝迭代和更新 ，最终发育出组织-人才相互嵌入和耦合的上佳状态。
人才成绩企业的同时也意味着企业成绩了人才 ，二者岂论谁先谁后、谁主谁次 ，稀缺性是一致的。
哈默尔和普拉哈拉德的“焦点能力”看法——焦点能力是能够给客户提供特殊价值的一系列技术和技术的组合 ，是对人才和企颐魅这种一致的稀缺性的最佳说明。在其经典界说里 ，强调了以下几点：焦点能力是学识、焦点能力是“积累性”的、焦点能力是协调差别的生产技术和有机结合多种技术流的能力、焦点能力是要求组织整体协同的。即价值性、奇特性、难模仿性、组织化。而人才的领导力禀赋的稀缺、企业内外部资源的稀缺、企业中经验和反思迭代和累加的时机的稀缺 ，均具备焦点能力的这四个特征 ，可以说 ，人才和企颐魅这种一致的稀缺性是企业的焦点能力的源点。
人力资源治理中的“智力资本”看法——智力资本是一个企业两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 ，是企业的市场价值与财务报表反应出来的账面价值之间差别的来源 ，也可以说明这种稀缺性。美国康奈尔大学的Snell教授提出 ，企业的焦点能力来源于企业的智力资本 ，包括人力资本、社会资本和组织资本 ，人力资本、社会资本和组织资本又来源于组织中的知识、技术、关系和流程四个方面的资源。实际上 ，其关注两个方面：一是与人有关的方面 ，即蕴藏于企业人力资源之中的个人知识、技术、技术和胜任力；二是与组织系统有关的方面 ，即蕴藏于企业组织之中的流程、制度、要领和文化等。而诸侯经济问题中的诸侯 ，正是企业的组织资本和人力资本的集中代表 ，是企业最稀缺、最重要的智力资本之一。
问题在于 ，人才的领导力禀赋、资源的集中和积累、经验和反思的迭代、焦点能力和智力资本的发育 ，这些稀缺性原来应该累加在企业的组织能力上 ，但由于企业组织性能的缺失或紊乱和组织管控方面的问题 ，最终累加在了某个个体即诸侯身上。
因此 ，诸侯经济问题的泉源在组织性能和组织管控上 ，而不在人上 ，如果却拿人来开刀 ，直接开掉拥兵自重的高管 ，显然是认错了工具、弄错了事实 ，一方面没有解决组织问题 ，一方面又失去了好禁止易培养出来的稀缺人才 ，或者说千辛万苦积累下来的智力资本 ，可以说是赔了夫人又折兵。甚至可以说 ，通过直接开掉拥兵自重的高管来解决诸侯经济问题 ，是一种本末倒置。大企业的诸侯经济问题如此 ，创颐魅者和中小企业的合资人关系问题同样如此。组织的问题不解决 ，更换人的结果也就是更换诸侯 ，诸侯经济还会再次泛起。
2集团管控科学性和艺术性的要求
从集团管控的角度来说 ，无论是治理的科学性要求 ，照旧其艺术性、目的性特征 ，直接开人都可能不是最优选择。
从其科学性角度来说 ，面对诸侯经济问题 ，开掉诸侯、管住甚至削弱分子公司均不是目的 ，真正有效的做法应是反过来做强总部 ，形成母子双强结构。只有做强总部 ，形成总部的价值创立如战略指引、资源支持、价值赋能等 ，总部才华在母子互动历程中 ，实质上拥有对分子公司的管控基础 ，形成母公司对子公司价值上有资助 ，子公司对母公司情绪上不反感的良性循环。不然 ，总部由于不直接面对市场一线 ，听不到战场的炮声 ，自己又是本钱中心 ，就只能被分子公司带着走 ，成为空心化、文职化的总部 ，不但难以扭转母弱子强的局面 ，还简直会拖累集团整体的效率。
做强总部、形成母子双强花样是集团管控的科学性要求 ，从人的理性、治理的科学性和规范性层面解决问题 ，是一种阳谋手段。然而 ，人是理性和感性的结合体 ，治理是一种科学也是一种艺术 ，因此我们还必须从人的感性层面 ，从治理的艺术性、目的性层面解决问题。对集团总部或者老板来说 ，面对诸侯经济问题 ，最好的艺术手段 ，不是换人 ，而是引入良性、适度的内部竞争机制 ，既引发活力 ，亦从生态层面形成一个更佳的均衡态 ，最终耦合出集团整体的更强竞争力。
3集团型企业需要系统性的集团管控体系设计
诸侯经济的爆发是企业在组织性能、组织管控方面保存的问题 ，导致企业的业务、组织和步队三者之间的生长节奏纷歧致形成的结果 ，即企业拥有好的业务和步队 ，但没有好的组织把二者有效衔接起来并良性互动。其实质是企业的业务、组织和步队三者之间的非良性互动 ，是三者相互发动又相互拉扯下的庞大系统性问题 ，而不是单单的步队问题 ，也就不是单单的某一位“诸侯”的问题。
特别是 ，集团型企业要实现“集团”的价值 ，抵达1+1＞2的组织性能 ，而不但仅是单个分子公司的机械加总 ，集团总部对分子公司就不但仅要“管住” ，更不可“管死” ，而是要“管活”。集团总部在面对诸侯经济问题时 ，要增加对分子公司的管控力度 ，使总部的顶层设计获得有效贯彻 ，而不是卡在某个“诸侯”节点上；可是 ，增强顶层管控力度的同时还要坚持下层活力 ，让听到炮火的人有动力做决策 ，包括诸侯（通常为分子公司总经理 ，焦点职能部分总监）的活力以及诸侯手下各“小诸侯”（大区经理、业绩特别突出的员工、焦点职能部分焦点岗位卖力人等）的活力。
因此 ，无论是要同时实现增强总部管控力度和坚持分子公司活力这2个目标 ，照旧要实现业务、组织和步队三者之间良性互动 ，需要的都是系统性的集团管控体系设计 ，直接开掉拥兵自重的高管并无益于目标的实现。
所谓系统性的设计 ，即从战略到组织到机制到流程和制度的“一致性”设计。特别是 ，以一系列机制为抓手 ，将战略、组织的设计 ，落脚到流程和制度 ，将人才的领导力禀赋、资源的集中和积累、经验和反思的迭代、焦点能力和智力资本的发育累加在企业的组织能力上（而不是某个个体的能力上） ，实现组织性能的有力和集团管控的有序 ，同时实现增强总部管控力度和坚持分子公司活力这2个目标 ，最终实现业务、组织和步队三者之间良性互动。
这其中 ，机制是抓手 ，是承上启下的要害点。解决诸侯经济问题中的组织性能和组织管控问题的几个要害机制是绩效考核机制、薪酬机制、用度控制机制、新产品研发机制等 ，几个典范的手段是各分子公司的预算治理委员会、季度经营剖析会、组织和岗位绩效剖析会等的设计。在机制中将权责利划定清楚 ，在流程和制度中将机制的执行落实到位 ，最终实现总部的穿透性治理 ，使得集团型企业以战略为导向 ，以组织为包管 ，以机制为纽带 ，以流程和制度为平台 ，以人力资源为支撑 ，实现从总部到各“诸侯”到各“小诸侯”的“一致性”行动 ，力出一孔。
总之 ，这是系统性工程 ，不是更换某个“诸侯”可以完成的 ，没有对集团管控体系的系统性设计 ，形成从战略到组织到机制到流程和制度的“一致性”设计 ，换了“诸侯”也是换汤不换药。以解决问题为导向 ，通�；蝗酥皇且恢质侄� ，并且是逼不得已的Last Resort ，或者是未经充分思考的激动和鲁莽 ，是以战术手段解决战略问题 ，是扬汤止沸。只有战略上的重视和战术上对集团管控体系的系统性设计 ，最终才华对诸侯经济釜底抽薪。
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