球盟会

法人企业的联合体是企业集团最为直白的界说，它是一种介于企业与市场之间的中间组织，也是具有东亚特色企业之间的联合关系。我国的企业集团起始于上个世纪80年代，是在国有经济体的组织模式革新历程中，对日韩企业组织形式学习与引进的结果，在此历程也形成了三种主要的企业集团形态：企业联合型，国有企业在横向和纵向联合的基础上,在行政手段推动下从松散型向紧密型转变，从而结成企业集团；政府重组型，由政府主导将所辖或者所属的经济部分全建制转变为企业集团，通过引进企业化运行机制实现政府职能的转变和对行业的治理；自然生长型，部分国有或者民营企业经历了简单业务经营到横向、纵向多元化生长历程，由此逐渐形成以母企业为焦点的企业集团。

央企是中央企业的简称，是由中央人民政府（国务院）或委托国有资产监督治理机构行使出资人职责，领导班子由中央直接治理或委托中组部、国资委或其他等中央部委（协会）治理的国有独资或国有控股企业。简单央企所从事的业务往往涉及国计民生，横向多元化和纵向多元化是央企业务演化的常态，同时，为了坚持对业务的控制权，以实现经济、社会和政治多重目标，央企大多接纳企业集团的组织形式。因此，集团管控模式的选择以及具体管控步伐成为权衡央企集团治理水平的重要内容。

与央企相对应，跨国企业可以作为参考性样本，通过比较研究获得有益的借鉴。在已往的三十年里，跨国企业从简单业务到庞大多元化业务，从简单国家、区域，生长到广泛世界各个角落，它们已经形成了全球化企业的组织、运营和治理架构。这些企业在集团管控泛起以下特征：

（一）逾越法人结构的业务单位划分；

（二）合理设置责任层级，支持总部角色向战略管控转变；

（三）形成了多元化的最高战略决策成员和统一的资源分派机制；

（四）具有标准化的职能治理和集中共享职能效劳。

随着全球化的进程以及全面技术厘革，跨国企业集团管控也泛起新的趋势：

（一）从关注“全球标准化”转向越发强调“全球外地化”。

跨国企业集团经过疏散化、集中化和标准化、注重外地化等多个生长阶段，加上外部市场情况的变革，管控模式从强调全球的一致性向全球化与外地化兼顾的偏向生长。

（二）多维矩阵、多维汇报、流程导向组织结构和组织运行方法。

跨国企业集团随着业务的生长和地舆规模的不绝扩大，逐步形成了业务线条、治理职能、地舆区域、效劳职能等维度组成的多维矩阵式组织架构。在这样庞大组织架构下，跨国企业内部形成了多维汇报的治理关系，其驱动力由早期的职能驱动转变为流程驱动，即所有的人员凭据流程（业务、治理或效劳流程）的需要，饰演在流程中差别的角色，进行所需要的汇报和考核。

未来，随着治理信息技术突飞猛进的生长，这种流程驱动的治理方法使得部分的界限逐渐弱化，组织越发虚拟化，突破了专业领域、部分、地舆区域、品级的限制，提升了组织的运作效率和人员的劳动生产率，实现治理的简化。

（三）内部网络结构和外部生态体系驱动跨国企业相助共赢文化的形成。

跨国企业集团逐步形成的多维矩阵结构下，集团内部业务、职能和区域之间为实现共识的绩效目标，越来越重视团队相助。另外，跨国企业集团越来越重视打造工业链上的相助联盟，通过构建外部上、下游企业（如供应商、分销商）之间相助的生态体系，实现共赢的目标。

（四）强调卓越运营/ 效劳和业务绩效实现。

跨国企业集团通过种种各样的立异手段，使得流程创立出更大的企业价值；后台的职能运作在集中化、统一化的基础上，强调对业务支撑作用。同时在业务单位层面，通过卓越运营中心，有效地总结和提炼最佳治理和运营实践，形成标准化统一的模板，以在各个运营单位层面推广和确保卓越绩效的获得。

（五）共享效劳中心全球化。

跨国企业集团加大共享效劳职能的建设是一个明显的生长趋势。近年来最新的趋势是，共享效劳中心从原来的区域内共享或者业务单位内共享酿成了全球化共享。信息技术的生长使得远程支持效劳的可实现性越来越强，同时，跨国企业集团也不绝审视自己的业务和流程，掘客更多可以共享的职能。通过全球化的共享效劳中心，企业集团能够在目今庞大多变的情况中实现全球的优化运营和管控。

与跨国企业相比，我国央企集团在全面深化革新、高质量生长的语境之下，也在不绝的谋求工业的升级和全新治理体系的打造。通过对先后两批21家“改组组建国有资本投资、运营公司”的最新革新实践的研究，我国大型和超大型企业集团管控已经爆发深刻的调解，并泛起出一些新特点：

（一）三级集团管控结组成为主流。

我国央企集团通过重组整合不绝压缩纵向治理条理，由原来庞大的、多条理的纵向结构，通过建立专业业务板块构建简化的三级集团管控结构。同时，专业板块层面进一步做实，组织、体系、业绩考核及激励相应匹配；责权界面因事项而异、因业务特征而异；专业板块的划分方法各异，与具体集团的业务结构及历史沿革有关。

（二）业务板块设置：专业化与一体化并存。

我国央企集团通过战略调解，进一步优化集团成员企业的业务组合，在业务板块设置上接纳专业化与一体化并存或者两者混淆模式，并通过组织模式及运行机制优化包管协同效果。

（三）强化共享功效设置。

为了解决过于臃肿的集团总部和较低的人均产出，我国央企集团通过识别成员企业的共享职能，设置共享效劳中心的方法，实现治理和运营效率提升，进而提高对成员企业的管控力度和专业化效劳水平。

（四）小总部、大工业转型趋势显著。

凭据对21家试点央企集团的统计剖析，大部分集团都在缩减总部规模，减少总部部分设置和职能人员数量；另一方面，具有业务经营性质的部分或者事业部组织模式泛起增加的趋势，意味着这些企业集团在压缩总部规模的同时，通过独立核算的事业部制或者转变部分性质，强化业务经营功效。

我国央企集团管控优化的最浩劫点是衔接总部和一线运营单位的中间层设置，在集团三级管控结构总体框架之下，通常有三种典范模式。

（一）子公司模式

战略/财务控制适用于成熟稳定业务或者集团焦点主业，通常接纳子公司制。子公司是独立法人主体，具有更充分的经营权限和相对完备的法人治理结构。子公司对第三级通常凭据现代企业制度，凭据板块及具体单位特征进行差别化治理。内部结构上笼罩完整或者有限的业务链，担负完整经营责任。如中粮集团、中广核集团。

（二）事业部制

战略/运营控制针对的是孵化期业务、重点培育业务，普遍接纳事业部制，主体为不法人主体，经营及治理权限差别化（定位、成熟度、特征）。对下治理方法：在集团管控框架下，凭据板块及具体单位特征进行差别化治理。治理幅度：部分业务环节，完整经营责任或者部分业务环节，部分经营责任。如中化集团、中国航空集团等

（三）分公司制

运营控制针对的是孵化期业务、内部效劳型业务，普遍接纳分公司制，主体性质：经营及治理权限差别化（定位、成熟度、特征），一般为经营治理决策的执行主体。对下治理方法：在集团管控框架下，具体落实集团经营治理要求。治理幅度：部分业务环节，部分经营责任。如中石油集团等。

总体上，央企集团已经突破执法结构对集团化治理的限制，从集团战略和治理实践的需要，通过缩短治理链条，重组中间层，并选择子公司、事业部或者分公司体制做实业务板块，在此基础上，通过共享和外包精简总部功效，下放经营决策自主权，实现集团一致性和业务奇特性的平衡，谋求高质量生长。