近几年 ，社会上流行一个词叫“佛系” ，意思是指在快节奏的都会生活中 ，无欲无求、不悲不喜、云淡风轻而追求内心平和的生活态度。该词语最早来源于2014年日本的某杂志 ，原本形容喜欢独处 ，关注自己兴趣喜好和生活节奏 ，不想在谈恋爱上浪费时间的男性。而如今却成了职场上部分员工的状态画像。
01 “佛系”员工的体现
如果你是治理者 ，你是否留意身边的员工有这样一种现象：
一部分员工 ，他们对业绩不争先、不恐后 ，对指令不赞成、不阻挡 ，对同事不疏远、不亲近；每日能够准时来 ，但也一定准时走 ，你说了他也去做 ，但你不说 ，则事不关己 ，高高挂起；每日独来独往 ，生活清心寡欲 ，甚至大有一副“泰山崩于前而色稳定 ，麋鹿兴于左而目不瞬”凛然之态。
如果组织中保存这样的员工 ，作为治理者的你 ，会怎么想呢？会如何应对呢？应该不会把这种现象视为新生代的常态吧！
你认为他们真的是“佛系”吗？实际上 ，职场中这种现象是一种消极对抗的体现 ，是一种“假佛系” ，因为这部分员工：
看似心无旁骛 ，实则内心空虚；
看似心态平和 ，无欲无求 ，实则是无声的抗议和自暴自弃。
他们经常有四种体现：
1、对问题麻木。问题摆在面前 ，谁都看得见 ，相互心照不宣 ，却是你不管我也不管 ，各人习以为常 ，凡事等领导决断。
2、总是无法做到最好。做起事来自我设限 ，任何一点困难都可以成为自己放弃的充分理由。
3、负向相同方法。“我不可”、“我没时间”、“乱极了”、“糟透了”、“没用的”等话语挂在嘴边 ，不去听别人的建议 ，甚至不肯与同事相同。
4、逃避问题或责任。无论是领导安排事情 ，照旧团队组织运动 ，找这样那样的理由逃避或推脱 ，领导不找我也不找他 ，认为事情干得多错的多 ，能躲就躲。
如果你的团队中泛起这样的“佛系”员工 ，那你就要留神了 ，因为这种“假佛系”就像瘟疫一样 ，会在组织当中相互熏染 ，逐步蔓延 ，造成组织的“社会惰化现象”。
这种现象是如何形成的呢？是员工自身的问题？照旧组织治理的问题呢？
我想每一名员工来到企业 ，都不是为了跟领导唱反调、扯后腿 ，都希望在事情当中有所体现 ，获得领导的认可 ，实现职场中的自我价值 ，他们的这种体现一定是因为：治理者对他们做了什么或者没做什么？
02 员工的习得性无助
心理学上有个词叫“习得性无助” ，意思是人的无助感并非与生俱来 ，而是在人生经历中慢慢学来的 ，当一个人在生长中经历了某一件事情 ，备受波折和攻击 ，那么以后再遇到类似的事情 ，就会退缩 ，甚至感应恐惧 ，如果在他的生长中 ，经历过多次的、多方面的攻击和否定 ，将会形成他的潜意识 ，认为努力是无济于事的 ，只好接受现状 ，甚至是认命。
有哪些习得性无助的来源：
一是个人经历：生长中受过伤、流过泪、赔过钱、受过罪等。好比：一位女人被男朋友甩了 ，由爱生恨 ，以后见到长得像男朋友的人就会意生厌恶。
二是外界情况：即社会看法、价值观对你的影响。好比：社会都说：当官没有不贪的 ，经商没有不奸的 ，胖人没有不懒的 ，天下乌鸦一般黑 ，狗改不了吃屎 ，男人没一个好工具……
职场上的无助感 ，也有两种来源：
一种是各人都说：老板都是扣门的 ，领导都是权要的 ，提意见都是找死的 ，努力有什么用 ，上司也看不见 ，相同有什么用 ，别人也不听……
另一种 ，员工的切身感受 ，并且这种感受主是要来源于他的直接上级。
作为治理者的你可以问自己三个问题：
问题一：当他做出了结果 ，我实时给过他准确的反响了吗？
问题二：当他遇到了事情困难 ，我给予了非暴力耐心指导了吗？
问题三：当他提出建议时 ，无论对错 ，我体现尊重和谢谢了吗？
如果以上三个问题的谜底是否定的 ，哪怕是不确定的 ，那么员工可能已经患上了“习得性无助”。
所以 ，通常情况下 ，员工不是不肯意做 ，是因为做过了没有效果 ，不是因为不努力 ，是因为努力过了 ，没有获得领导的认可。所以再次遇到类似的问题时 ，员工就会说：做了也没用 ，横竖做了领导也看不见 ，看见了也纷歧定满意 ，满意了也纷歧定表扬 ，表扬了也纷歧定有奖金 ，有奖金也纷歧定兑现 ，兑现了也纷歧定够花 ，够花了也纷歧定买得起屋子……
03 解决“假佛系”的四点建议
解决以上组织当中的惰化现象 ，给您4点建议：
1、 激活个人追求
每个人都有自己的追求 ，哪怕最简单、最朴实的追求。凭据马斯洛的需求条理理论 ，人生的需求是逐步按层级上升的 ，可是当员工在事情中遇到一些困难 ，多次碰壁之后 ，他的追求会慢慢变得昏暗无光 ，他的需求也会退缩到下一层级 ，久而久之 ，他会失去斗争的动力 ，找不到事情和生活的目标。
此时 ，治理者应当 ，资助下属找回目标 ，重拾信心。
首先 ，要与下属进行一次心对心的交流 ，资助下属 ，认清现状 ，看一看他究竟遇到什么问题；
其次 ，引导下属回首已往 ，遥想当年的辉煌和一经神往过的美好未来 ，让下属重新找回自信；
第三 ，资助员工做好基于职场的职业计划 ，帮他厘清一经拥有并坚持的目标是否与组织生长相匹配 ，如果不匹配 ，要协助其调解和修正目标 ，因为只有当个人目标与组织目标相匹配时 ，才有最大的可实现性。
2、 引领行动偏向
当员工找回自己的目标之后 ，需要治理者 ，为其创立条件计划路径 ，引导赋能。
一是成为员工的镜子 ，让员工认清目今的状况与目标之间的差别；
二是做员工的指南针 ，资助员工梳理实现目标所需要的能力储备 ，资助他确定学习提升的偏向和要领；
三是做好员工的导师 ，在他开展事情和实现目标的历程中 ，进行要领指导、意愿引导和责任启发 ，不绝点燃员工 ，使其坚持在正确的前进轨道上。
3、 释定心理空间
�；八怠扒拷窒挛奕醣� ，可是在职场上 ，经常是“强将手下多弱兵” ，一位优秀的治理者往往是技术能手、业务尖子、企业尖兵 ，所以在治理者眼里 ，下属员工往往是“弱爆了”。当下属遇到难题时 ，治理者容易失去教练的耐心 ，直接批评说教加上手 ，这样对员工一方面造成巨大的心理压力 ，认为领导的能力遥不可及 ，在领导面前永无出面之日；另一方面 ，员工会经常处于一种自我否定甚至自卑状态 ，长此以往 ，员工遇到困难容易退缩 ，碍于思考 ，依赖上司。因为员工经常受到批评和否定 ，骨子里就会怕出错 ，长此以往 ，会保存四种职能性愚蠢：
? 只说老板喜欢听的
? 只做老板要求的
? 按约定俗成的去做 ，而不反思
? 局限于完成自己的事情 ，而不思考会不会对他人的影响。
乐成的治理者往往明白如何给下属授权 ，一方面减轻自己的担负 ，让自己有精力抬头看路 ，另一方面可以快速提升员工的事情拭魅战能力。第三是通过授权 ，释放员工的思维空间 ，引发员工的创立力 ，增强员工的成绩感。事情授权可遵循以下4个原则：
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员工能力缺乏 ，任务重要而紧急时 ，要自己做；
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员工能力缺乏 ，任务重要但不紧急时 ，先示范 ，然后让员工做做看；
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员工能力缺乏 ，任务不重要时 ，启发员工自己做；
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员工能力足够时 ，充分授权员工自己做。
4、 给予积极反响
德鲁克曾说：在下属眼中 ，“上司”的言行举止 ，甚至漫不经心的谈话或个人怪癖 ，都经过精心计划和考虑 ，具有特殊意义。所以 ，职场上让员工收到正确的反响信息很重要。
许多治理者信奉让员工“猜不透”的治理哲学。可是 ，实验证明：无论是人或动物 ，当行为的结果对他或它有利时 ，这种行为就会重复泛起 ，当行为的结果倒运时 ，这种行为就会减弱或消失 ，这就是情况对行为强化作用。
事情当中积极的反响恰好可以让员工收到行为有益的信息 ，这种积极的信息会让员工做出重复的行动 ，甚至不绝革新要领。
宣布在《应用心理学》杂志上的一项视察研究：追踪视察某制造工厂的工人 ，发明按期反响决定了近乎完美的考核得分 ，但当反响停止的时候 ，宁静考核的绩效下降到了80%的水平。而当反响恢复的时候 ，绩效又一次快速提升。别的 ，对员工优势的正式赞赏会比关注员工弱点多提升10%的绩效。
事情表扬是正向反响最主要的手段 ，主要坚持以下4个原则：
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实时：员工希望治理者对其事情结果有一个判断 ，如果实时获得赞美 ，就会有兴奋感和满足感 ，这种好的体现就会延续。
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具体：表扬员工时要把他做的精彩的地方描述清楚 ，让员明白自己受表扬的具体原因更有利于好的行为重复泛起。
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真诚：表扬员工要发自内心 ，要有事实依据 ，既不可虚情假意 ，也不可另有所图。表扬不是为了批评 ，员工最怕“可是”。
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果真：在公司的场合下 ，给员工最得体的表扬 ，一是强化个人成绩感 ，二是为其他员工树立模范。
以上四个建议是解决“假佛系”的基本要领 ，可是影响员工事情状态的因素另有许多 ，需要治理者不绝地修炼自我 ，提升领导力 ，要凭据员工的差别需要施以有效的激励要领 ，做到“懂人心、知人性”。
作为企业 ，则需要透过员工的现象 ，看组织治理的实质 ，用系统思维从基础上解决治理体系搭建、组织文化塑造、激励机制设计等问题�？梢栽谧芙崮诓恐卫砭榈幕∩� ，借助专业咨询机构的力量 ，将企业的治理思想置入到“选、育、用、留”的每一个环节 ，打造“待遇留人、机制留心、情感留魂”的治理体系。
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