近日，一篇关于“34岁娃哈哈景物不再“”的财经评论引起热议，历数娃哈哈的“问题”。那么，娃哈哈真的景物不再了吗？同样的民族品牌近年来不绝泛起种种问题或者质疑的声音，这些民族企业包括全聚德烤鸭之类的古板老字号今日情况如何，明日如何生长？许多剖析文章都浮于外貌，并未看到真正的实质。
战略、品牌、产品的生命周期和生长纪律是一个很是庞大的体系，无法用一篇文字简单的界说，这里仅仅就几个因素论述其中的要害点。冷静剖析娃哈哈等企业与品牌的现状，抛开其他外部因素和接班人等等的臆测，我们认为古板民族品牌目前的要害点在于三大价值：
1、 品牌价值：价值依然可观，急需从简单品牌走向品牌矩阵。
无疑，娃哈哈作为民族企业的代表，品牌拥有极高的价值。资料显示，娃哈哈2018年品牌价值450亿，而这一数字在2016年是533.86亿。再对标娃哈哈2016年530亿、2020年440亿的销售收入，我们可以看到一方面娃哈哈的品牌价值和销售收入在不绝下滑，另一方面其品牌价值依然高企，秘闻禁止忽视。
事实上，中国这20年的市场生长与变革之快出乎了世界的预料。关于初期的企业而言，企业品牌和产品品牌可以借着市场生长的红利迅速崛起。但到了今天，类似娃哈哈这样有富厚产品序列的企业已经难以靠简单品牌来跟进市场的变革。我们可能必须从企业品牌和产品品牌矩阵两个维度去审视我们的品牌战略。
以娃哈哈为例，企业品牌带来的是品牌信誉和企业认知度、信任度的背书。而决定市场销售的是产品品牌矩阵的更新。娃哈哈的品牌是从AD钙奶开始强化的，品牌名称也是针对儿童，后期生长到营养快线阶段已经泛起产品品牌与“娃哈哈”的偏离问题。现在天的饮料市场已经细分为饮用水、果汁饮料、碳酸饮料、奶类饮品、新式茶饮等等若干品类，面对的人群也清晰细分，甚至同一人群的引用偏好也逐渐碎片化。在这样一个多元化的市场情况下，简单产品品牌显然已经不可满足市场的需要，一个多元化、年轻化的品牌矩阵建设势在必行。
这里也想顺便纠正一点某些“剖析师”对娃哈哈的过失认知，有些文章说娃哈哈坐吃老本、停滞不前，而事实上娃哈哈不但在近年来打造了四大电商体系，还陆续进军童装、创投、线下茶饮、保健品甚至文旅工业等多个领域，76岁的宗庆后和他的焦点团队一直在寻求娃哈哈生长之路，脚步从未停歇。
2、 资源价值：秘闻依然雄厚，价值未来可期。
如果问娃哈哈生长多年最大的资源是什么，可能有人说是品牌、有人回覆是资金、甚至有人认为是企业的社会资源。但从市场角度来说，娃哈哈最大的资源绝对是其庞大的线下经销网络体系。娃哈哈用数十年的时间精心编织出了一张笼罩近万家经销商、数十万家批发商、数百万家销售终端的“联销体”网络,曾有人说娃哈哈和中国邮政是中国唯二能笼罩到每一个乡村的线下网络体系。这一庞大的体系成绩了娃哈哈，现在则既可能是未来最大的价值，也可能是在未来生长中最大的思维定式障碍。
目前，娃哈哈已经打造了四大电商平台，这些平台正是基于庞大的线下营销网点来开拓新的生长路径，线上与线下的结合如果乐成，也将是娃哈哈未来最大的价值所在�；チさ浇裉�，经历了无数的烧钱和浮华之后，越来越多的机构和企业都清醒认知到线上线下的融合才是未来的趋势，到那时娃哈哈渠道体系的价值完全可能凌驾其品牌价值。
3、 产品价值：产品迭代缓慢，市场反应缺乏。
在已往古板的营销4P里，产品是排第一位的，销促是排最后一位的，而品牌宣传只是销促中的一个单位。但在已往飞快生长的市场配景下，似乎宣传与促销成为了营销的主体，甚至在许多企业里，广告宣传和促销就是营销。这是一个极大的误区，连娃哈哈这样的企业都难以免俗。
事实上最近这些年我们一直在对我们的客户强调：产品研发和迭代才是企业生存的基础。在这一点上古板企业甚至要向互联网企业学习。
互联网企业在经历了最初的烧钱阶段后，迅速意识到了产品开发的重要性，一方面企业CEO亲自担当产品开发卖力人，产品经理在企业中的职位不绝提升。另一方面，互联网企业不绝以精益营销的思维对新产品接纳迅速决策→小规模上市→市场反响→产品调解→继续小规模市场试错→高频新媒体推广上市的模式连续进行产品迭代，迅速捕获到了消费者行为的变革，抓住了市场的新趋势和新机缘。
近10年来，娃哈哈和许多其他古板企业都常�Ｅ雒娑圆房捶ɡ匣⑿缕凡皇视κ谐〉木骄�，大投入难以获得高产出。以全聚德为例，新的烤鸭品牌仅仅以古板烤鸭比较“油腻”这一条营销口径，就以产品迭代后的“新烤鸭”拿下了年轻人的市场，在北京、南京这样的焦点区域压过了古板的中华老字号。而对消费习惯的变革，全聚德明显反应缓慢，近年来品牌影响力也同样在下滑。反之，同仁堂、五芳斋等企业却一直在跟进市场趋势，不绝依靠自己的品牌影响力和新产品序列获得新消费群体的认可，一起一伏比照明显。
究其原因，归根结底在于产品序列的变革跟不上消费需求的变革。所谓的新消费，其实质上是以新产品投入新渠道、新模式、新业态和新市场。企业在新产品上不可完成更新的结果，就是不得不被迫逐步进入所谓的下沉市场，向5、6级都会和农村去生长——因为这些市场的变革和趋势更慢，另有生存的空间。可是当“下沉市场”也在信息爆炸的时代变革完成时，产品的迭代速度依然没有跟上，以后再“下沉”到哪儿去呢？可能只有顶着高危害去打全球的落后区域市场了。
综上所述，作为纵然像娃哈哈这样生长较早的民族品牌，在“品牌”这个领域中也还依然是年轻人，34岁放在一个现代人身上也正是刚刚趋向成熟的阳光生长时期，我们应当给与更多的容纳和期待。有中国这样一个多条理、大纵深的庞大市场做后援，有企业生长多年来的坚实基础，娃哈哈们有足够的容错空间。
虽然，随着00后、10后甚至20后人群渐渐成为市场的主力，我们也必须清楚地看到空间虽然够大、时间却已未几。此时关于娃哈哈和全聚德、云南白药等民族品牌来说，以下几项是目前急需完成的要害行动：
1、 刷新市场认知
宗庆后先生一经说过，娃哈哈品牌在00后的人群中认知缺乏。这是娃哈哈清晰地看到了市场认知的缺乏。但这个缺乏是一个总体的外貌现象，其背后的原因有产品、营销、推广渠道等多方面的因素，并非仅靠宣传就能解决。解决企业生长问题的要害照旧刷新对市场和消费者的认知。
例如，关于奶品系列等儿童产品来说，其首次购置的决策者是儿童的怙恃们，在未来几年将主要是95后和00后，重复购置的决策影响者则是怙恃和儿童自己。那么他们接受品牌和产品信息的主要渠道是什么？古板电视和纸媒的影响力已经不再，互联网媒体的多元化使得广告形式和投放渠道都需要越发精准。
因此，在现有产品目标客群的基础上，面对新客群重新认知市场是所有一切后续行动的基础。作为企业决策层和高管层，最隐讳的事就是以自己的切身体会、身边消费者的小规模反响取代市场认知、取代消费者认知。
2、 更新战略计划
娃哈哈已经开发了四大电商平台、进军多个行业，也进入了创投领域，有些民族品牌则坚守主业，只在主业上下游延伸。差别的战略自己并无对错之分，只有定位高下和执行优劣之差。
关于企业来说，战略的梳理永远是最焦点的命题，而关于这些民族品牌来说，2020年是从国际大情况、国策双循环和消费大趋势来说，都是一个要害的分界点。当千禧后成为市场的主力时，当互联网上半场终结、元宇宙后时代来临，当生活场景和消费场景爆发巨变时，消费类企业都需要重新审视自己，更新自己的战略计划。
必须强调的是，这个战略不再是古板意义上的战略计划，而应该包括从企业生长、工业板块、品牌矩阵战略、产品战略、组织战略人才战略、一直到实施路径的完整构架。
3、 迭代产品序列
产品序列的迭代，是企业可连续生长的重中之重。一个百年品牌必须既要包管焦点产品的相对稳定，又要以不绝更新的新产品和新理念引领市场的趋势。
这一点上，国际知名的打扮品牌有经验可以借鉴。知名的国际一线品牌在包管品牌影响力的一个要害手段，就是敏感捕获到市场的反应和年轻人的心理变革，每年以宣布会等形式从主色调到作风、款式不绝引领市场，而不是被动地随着竞争敌手和新生品牌去更新产品。
对娃哈哈们来说也是如此。饮料类产品并不是仅仅由产品的身分组成，还包括了消费场景元素和意识形态变革等多种因素。企业必须敏锐地捕获到消费偏好的变革、意识形态的生长，在产品序列中坚持一定比例的迭代，引领新的消费趋势，这才是企业长青的王道。同时关于娃哈哈这样的公共消费品牌来说，在产品序列上坚定投入公共主流消费市场也是在坚守市场的大本营。
不但仅是产品的更新，也要包括对已往产品链的梳理。所谓有舍有得，一些不适应市场的产品应当迅速下架或者变换营销路径。
4、 重塑品牌矩阵
前文剖析过关于娃哈哈这样的企业来说，品牌已经进入矩阵时代。
这个矩阵不可是由针对儿童、年轻人、中老年人这样的年龄细分人群，也需要针对营养饮品、水系列产品和果饮系列、健康产品系列等差别的需求领域，还需要细分到即时购置消费、店面消费、早餐、保健、睡眠、特准时段每日消费等差别的消费场景。
从品牌矩阵角度上延伸，未来的广告宣传、销售渠道、促销手段甚至产品迭代都是在这个维度下的战术行动。
相较于全球的众多百年品牌来说，娃哈哈们还正年轻。相关于未来的新消费来说，已往的思维和产品都在逐渐变老。有中国庞大的市场基础，有中国逐渐强大的世界影响力，每一个企业都有足够的战略纵深和生长空间。从这个意义上说，“老”与“新”都是相对的，内圣外王，高纬度的战略计划和焦点组织体系的不绝优化才是企业基业长青之道。
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