一直以来许多中小房企的内部都在大谈“对标”，向标杆房企学习，已成为志存高远的治理者谋求企业生长的政治正确。但学习标杆很重要的前提是“知其所以然”。一个年销售额缺乏百亿的房企，其总部的企管部分不但要模仿千亿房企的治理流程和体系制度，引进同款计划监控软件等治理工具，更要照搬头部房企的“开发进度计划模板”、照抄“标准工期”下达各项目、进而施行严格的绩效考核，于是乎一线员工就私下戏谑地说“公司怎么不先把咱的人为对标了呢……”
治理方面的对标，往往都是总部治理部分出结果的事情，殊不知治理是为经营效劳的。生产关系由生产力决定。房企经营规模的巨细，决定了公司该接纳与之相适应的生产关系。如果一味地为升级治理而制造多余的治理行动，势必给担负经营责任的部分制造了巨大的事情量，为响应治理而牵扯精力疲于应对，把本该投入项目治理的能量都消耗了，导致业务治理和经营目标落空，接着又掉入绩效考核的陷阱。越治理越失控，越失控越治理，企业完全陷入恶性循环的怪圈。
业务方面的对标，也是总部各条线的专业职能部分的价值体现，标准化的户型、立面、部品标准、产品线，可复制的大门、围墙、示范区售楼处、营销包装……对应的本钱数据库，集中采购，供方的战略相助等。不但享受着车同轨、书同文、天下一统的成绩感，并且另有一拳打倒一大片、省时省力偷懒的实惠。殊不知目标客群的差别，支付能力差别、客户需求特征、敏感点、审美喜好等差别，需要有差别化的解决计划。只知道标杆房企差别都会、差别区域板块的每个地块上都在复制相同的产品线，而不知道每个产品线系列背后锁定的是差别的客群，标杆房企其实是透过判断特定客群的接受水平才去选择的地块。
学习先进、学习标杆是没错的，治理标准化也是所有谋生长的中小房企提升治理的进步偏向，要害在于知其所以然。积极进取的中国没有照抄照搬灯塔国，而是坚定且自信地走出了自身特色的生长门路�；恢币悦拦呖萍脊疚澳７�，但没有简单剽窃，而是花巨资把国际顶尖咨询公司请进来，为自己量身打造的一套适合自己的治理系统，任老更从治理哲学的角度分享了组织治理听从于业务流程的真知灼见。所以说，某些中小房企不求甚解的盲目“对标”可能是个伪命题。
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