许多国有集团企业想在内部推行人力资源治理“三支柱”，但关于在业内流行已久的“三支柱”与古板人力资源之间的区别，还不太了解。本文就人力资源治理三支柱的内容及适用条件做一些介绍，以便感兴趣的朋友了解。
人力资源治理三支柱模式和人力资源治理六大�？槠涫凳且换厥�，就像一块蛋糕，俯视它是一块蛋糕， 平视它也是一块蛋糕。人力资源的事情内容分为横向、纵向两个维度：横向维度是古板的六大�？�，一般包括计划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系及基础人力资源事情业务内容 ；纵向维度就是在每一个�？橹凶龅氖虑榈牟忝媲�，好比做绩效，最上面是要制定绩效的战略、体系、制度 ；中间是要推行绩效体系，发明绩效治理循环中的问题，提出改善建议 ；底层是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等，计划、招聘、培训、薪酬、劳动关系等�？橐彩且桓鲈�，纵向排列罢了。所谓的人力资源治理三支柱模式，就是把蛋糕原来“工具南北中”的切法换成了“上中下”的切法，把原来以横向维度职能为主的六大�？�，换成了以纵向维度职能为主的高中基、上中下，也就是HR三支柱的HRCOE （高，政策中心，做总体的人力资源战略、 政策、流程、体系、计划等，像专家、照料） ；HRBP（中，政策执行，发明运行问题，提出建议，业务同伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决计划提供和执行者） ；HRSSC（基，支持效劳，做日常操作事务类事情，是标准化的效劳提供者）。具体示意图如下：
古板意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，而人力资源三支柱由以下三部分组成：1. 人力资源共享效劳中心 (HRSSC) ：将企业各业务单位中所有与人力资源治理有关的基础性行政事情统一处理。好比员工招聘、 薪酬福利核算与发放、社会包管治理、人事档案、人事信息效劳治理、劳动条约治理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询效劳等集中起来，建立一个效劳中心来统一进行处理。一般建立了HRSSC的企业都会具有强大的人力资源信息系统，以最洪流平减少事务性事情。2. 人力资源业务相助同伴 (HRBP)：是人力资源内部与各业务经理相同的桥梁。HRBP既要熟悉 HR各个职能领域，又要了解业务需求，既能资助业务单位更好的维护员工关系，处理各业务单位中日常泛起的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用种种人力资源治理制度和工具治理员工。同时HRBP也能利用其自身的 HR专业素养来发明业务单位日常 HRM中保存的种种问题，从而提出并整理发明的问题交付给人力资源专家，接纳专业和有效地要领更好的解决问题或设计越发合理的事情流程完善所在业务单位的运营流程。3. 人力资源专家 (HRCOE)：主要职责是为业务单位提供人力资源方面的专业咨询。包括人力资源计划、人事测评、培训需求视察及培训计划设计、 绩效治理制度设计、薪酬设计和视察等专业性较强的事情，同时资助 HRBP解决在业务单位遇到的人力资源治理方面专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR方面的各项治理划定，指导 HRSSC开展效劳运动等， 相当于人力资源共享效劳中心的“大脑”和“指挥中心”。
总之，人力资源治理三支柱模式， 是新技术生长配景下的人力资源治理转型升级与实践的立异，实用性和有效性将左右人力资源治理三支柱模式的生长偏向。
并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去生长适合本企业的HRBP，而完整接纳三支柱模式的公司，适用条件一般主要有：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多 ；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了许多职能相似的部分 ；一般认为8000人以上是设立三支柱的一个较为经济的规模。各子公司或下设机构的人力资源运动有较高的相似性，可以将某些人力资源事情从下面收归到集团层面来进行统一处理，实现人力资源职能的集中化运营。高层领导必须高度重视人力资源治理，有从人力资源治理方面提升企业竞争力的愿望。究竟三支柱模式的建立需要投入较多的资金在信息系统引入与HR高端专家型人才引进上。有人说人力资源部部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，但在中国，真正认为人力资源部是“业务同伴”的企业并未几。除了华为，像海尔、腾讯、阿里巴巴等，也都比较早地引进了三支柱模式。可是“三支柱”理论提出的配景和实践的经验究竟都是基于西方的，虽然说时代的大情况有一定共性，可是具体的内外部情况和各方面条件照旧有较大差别的，所以中国企业要全面推行人力资源三支柱另有一段较长的路要走。
