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越大越乱？工程企业如何破解业务协同顽疾
来源: | 作者:都阳 球盟会咨询业务合资人、建筑事业部副主任 | 宣布时间: 2022-12-13 | 1235 次浏览 | 分享到:

任何企业 ，组织内部协同都是大问题 ，尤其在中国。这可能跟我们的儒家文化有关。欧美企业的员工是螺丝钉 ，就是把人进行异化、工具化 ，这个人走了 ，我找个螺丝还能拧上 ，但中国纷歧样。儒家文化根植于农业文明 ，而农业文明的基础 ，是土地。所以跟欧美的 “螺丝钉” 文化差别 ，中国特别讲究 “土地文化”  ，特别在意哪块是我的领地 ，谁谁是我的人。我的领地你少进来 ，我的人你也不可动 ，不然我就会通过种种手段捍卫自己的土地。


有了土地 ，就会保存界限 ；种种各样的界限多了 ，企业的内部协同就会出问题。综合型工程企业因规模巨大、业务模式众多、区域结构辽阔 ，通� ；峄忌现种帜诓啃缂�。



一
工程企业典范内部协同问题

凭据组织定位差别 ，一个企业内部的种种组织可简单分为两类 ，一类是支持型的赋能管控单位 ，一类是经营型的业务单位 ，另有些组织兼顾二者职能。

为了便于讨论 ，我们可以不严谨地将第一类组织称为 “职能部分”  ，第二类组织称为 “事业部” 。无论是职能部分与职能部分之间 ，照旧职能部分与事业部之间 ，亦或是事业部与事业部之间 ，均保存大宗组织协同问题 ，而这三类问题 ，也划分催生了组织治理的多项课题。

好比 ，职能部分与职能部分的协同问题叫 “部分墙” ，为了突破部分墙 ，就得进行部分职能梳理 ；职能部分与事业部之间的协同问题叫 “管控失灵” ，为了缓解管控失灵 ，就要建立种种授权管控体系 ，结构更庞大的企业 ，还会建立分级分类授权机制 ；而事业部与事业部之间的协同问题 ，叫 “兄弟单位内耗” ，为了减少内耗 ，就需要构建种种业务协同规则、种种内部市场化运行机制。


△ 提升事业部间的四种协同能力

本文我们重点讨论第三类问题 ，即种种事业部之间的业务协同问题。综合型的工程企业主要保存四类业务协同问题：

1

区域事业部与专业事业部的协同问题



工程企业区域机构与专业机构之间的业务规模很难严格界定 ，区域公司可以进行工业链延伸 ，专业公司也可以多区域结构。一家专业公司去一家区域公司统领规模内承接业务 ，通常要交治理费。治理费的多与少、职责的轻与重 ，通常纠缠不清 ，双方都觉得对方占了自制。双方在客户资源争夺上、营销利益切分上、承包模式选择上、项目治理界限界定上 ，往往争论不断、内耗严重。

2

总包型事业部与专业施工事业部协同问题



大型工程企业通常拥有种种专业施工单位 ，如装置公司、装饰公司等。这些专业公司通常做内部业务 ，从营销阶段开始 ，就需要与总包型单位配合 ，历程中就会催生一系列的协同问题。

好比说联合营销的时候 ，为了中标 ，通� ；峤幽刹黄胶獗勰Ｊ� ，这就会损失某一方的利益。施工历程中的治理费切分、现场治理 ，包括收到工程款后 ，总包单位通常是先考虑自身利益 ，让内部的专业分包单位亏损。

所以许多企业都保存一个比较无奈的情况 ，总包型单位不肯找内部的专业分包 ，觉得自己内部的专业公司欠好管 ，一有事专业分包就爱找领导起诉。而专业公司 ，也不肯意做内部项目。总之就是相互扯皮 ，讼事不断、吐槽不绝。

3

支持型事业部与经营型事业部的协同问题



许多企业保存种种支持型事业部 ，这些机构不是主要的利润单位 ，但也拥有一些经营属性 ，以支持内部业务为主。如采购物流中心、设备租赁公司、设计治理中心、BIM 中心等。

内部兄弟单位如使用它们提供的效劳 ，通常也要付费 ，有的企业爽性从集团层面强制要求必须购置这些支持型事业部的效劳 ，但因效劳质量与外部市场差别较大 ，购置方往往怨声载道、敢怒而不敢言。

好比说企业划定 ，所有子分公司采购都要通过集团采购中心 ，但采购中心采购的工具 ，包括质料、包括劳务步队 ，项目部感受欠好 ，要么是价格高 ，没有本钱优势 ；要么是价格太低 ，最低价中标 ，导致劳务步队治理困难 ，履约历程中恶意索赔严重。结果双方都埋怨对方 ，但往往双方都是按规则效劳 ，谁都没有错。

4

新业务孵化与老业务生长的协同问题



许多企业在孵化新业务时 ，都会依托一个成熟单位代为治理。

好比 ，一个企业想拓展钢结构业务 ，让装置公司孵化 ，装置公司费了好大劲 ，孵化了好几年 ，钢结构业务长大了。总部就把钢结构业务拎起来了 ，单独建立了公司。装置公司主要领导的收入 ，是跟公司的指标挂钩的 ，钢结构公司分立之后 ，种种指标一定大幅下降。但配套的激励政策没有调解 ，钢结构公司分立后会影响装置公司领导的收入。

所以装置公司、钢结构公司、总部三者的心态就十分微妙 ，钢结构公司想尽快分立 ；装置公司想把钢结构公司按在手里 ，甚至希望其慢一点生长 ；而总部通常是求大 ，也想让钢结构公司尽快分立。如此这般 ，便矛盾丛生。


二
一些可实验的解决思路


可以说 ，在多元化战略逐渐成为主流的今天 ，工程企业面临的业务协同问题远不止这些。这些问题通常十分朴素、并不高深 ，但许多企业就被这些所谓的疥癣之疾折磨的痛不欲生 ，泯灭了治理者大宗的心力。

许多企业治理者或者关于下属单位之间的扯皮视而不见 ，似乎我不去看它 ，问题就真的不保存一样 ；或者认为这些事都是小事 ，因为下属单位之间的相互起诉 ，从集团总体视角看来没什么的 ，认为 A 多的就是 B 少的 ，从全局来看都是一样的。

企业业务单位之间的协同问题 ，看似是种种体系的问题 ，但其实背后都指向了一个焦点问题 ，就是利益。照旧老生常谈 ，一切都是利益。

虽然 ，解决利益问题的手段有许多 ，差别文化模因的社会 ，种种手段的有效水平也差别。在集体主义社会、权力集中型社会里 ，讲贡献、谈站位是有效的 ；在相对民主型的社会里 ，解决利益问题通常需要越发公正的机制设计� ；毓榈狡笠� ，解决业务协同问题 ，也可接纳制度手段与文化手段 ，但无论是制度体系的设计照旧文化价值观的塑造 ，都离不开关于人性的理解和尊重。

1

顺应人性



无论是做人照旧做企业 ，有一个底线不可碰 ，就是千万不要挑战人性。古今中外 ，无数先哲都试图构建阉割人性之自私的理想社会 ，或保存于思想实验 ，或付诸于社会实践。他们实验通过种种手段抛弃私有制 ，认为私有制是万恶之源。但无论是共产共子的柏拉图雅典民主制 ，照旧公有制的美国奥奈达社群 ，照旧苏联社会主义实验 ，都向我们证明了 ，哲人王是不保存的 ，完美的体系也是不保存的。任何体系都难以对抗人性的洪荒 ，任何哲人也难以逃离自恋的囚笼。

我们都希望员工贡献 ，但贡献的背后 ，是不可让贡献者亏损。没有后者的包管 ，前者定会成为泡影。虽然 ，在某一个时间点上 ，可能你吃点亏、可能我占点自制 ，这个不可制止 ，因为绝对的公正是做不到的。并且公正有许多种 ，差别企业在差别阶段 ，适用的公正原则是纷歧样的。但在中恒久 ，一定要尽量做到公正。不然员工就会受委屈 ，委屈受得多了 ，他就会在别的地方找回来 ，就会损失企业的利益 ，这跟一个人高尚不高尚没关系 ，因为这是人性。

2

构建体系



在对人性充分理解和尊重的基础上 ，业务协同机制的构建便成为了致胜的要害。因为任何好的思想理念 ，都需要通过显性制度体系的固化与表达。从某种水平上说 ，怎么分钱 ，决定了一家企业怎么赚钱。通过种种利益分派机制的设计 ，可有效解决许多业务协同问题。可是 ，体系、机制属于治理工具的领域 ，而治理工具 ，就好比一家企业的武器库。而武器之多寡、使用是否娴熟 ，一方面取决于治理者的认知 ，一方面取决于企业的基础治理能力。

举例来说 ，为解决上文提到的土建单位与专业施工单位在营销阶段的协作问题 ，可以接纳划分做标、协调后报价、标后再测算等一系列手段解决。

但在投标时间紧、任务重的刚性约束下 ，划分做标是否现实？协调是否能协调出个所以然？标后重新测算的结果是否准确？是否双方都能满意？这些问题考验的是企业的定额库、价格库的实时性与准确性 ，考验的是多单位的组织协作能力 ，归根究竟 ，考验的都是一家企业的基础治理水平。武器的优劣与枪手的能力相辅相成 ，这是两条线。企业要积极引入好的治理工具 ，但也不可忽视自身治理能力的磨炼。因为青龙偃月刀 ，只有在关公手里方能过五关斩六将 ，耍的龙舞热潮。

3

塑造文化



文化的重要性 ，再怎么强调都不为过。所有制度体系的背后 ，体现的都是企业的价值观 ，体现的都是企业文化。一个三观正的企业 ，纵然制度体系没那么完善 ，也很少会有员工琢磨钻制度的漏洞。一个三观不正的企业 ，制度再缜密 ，员工也会天天琢磨钻空子。所以才说文化是制度之网的终极补丁 ，因为文化 ，是用来解决制度解决不了的问题的 ，就好比前文说的 “站位” 问题。

什么叫 “站位” ？就是你站在什么位置考虑问题。

任何岗位、任何组织都应该思考两个问题 ，第一个问题是这个组织保存的理由是什么？第二个问题是如果这个组织没有了 ，会给企业带来什么损失？

许多企业都说总部要效劳一线 ，把一线当成客户。但你对你的客户 ，会因为报销单缺乏格 ，就给他脸色看么？会有事没事不管客户有没有时间 ，就让他来你的办公室开会么？这就是站位出了问题 ，站在了客户的对立面。

回到前文列举的协同问题 ，许多企业的采购中心接纳简单粗犷的最低价中标 ，也是没有想清楚站位问题。你的客户究竟是企业领导？照旧项目部？最低价中标虽然没错 ，合理合规 ，出了问题跟领导有交代 ，操作也简单。但对真正的客户 ，却是一种不卖力。


我们的脑中 ，都是大事 ，动辄追问人生之意义、世界之去从 ；但企业的日常治理中 ，确是一件又一件纷纭庞大的小事 ，填一张表、贴一张发票、开一次可开可不开的会、一笔内部用度的追索、治理者一次看似无心的诉苦。

小事可能蝶变 ，大事也会消散 ；转头看 ，许多大事都酿成了小事 ；往前看 ，许多小事也会引发大事。关于企业的业务协同问题 ，不但仅是动辄工业链视角的大事 ，更多的 ，是利益分派的小事。

小事做好了 ，大事也就通恰了。
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