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 问题一 ：同时进入较多赛道，资源能力跟不上

读到此处的企业家或战略人员可以反问下自己：我所在的企业涉及几多个新业务领域？企业的资源能力跟得上吗？这些新业务都能取得乐成吗？

 问题二 ：管控模式不清晰、不科学，集团对新业务的管控在“放养”与“圈养”之间纠结

一般而言，关于现有的成熟业务，考核的重点在于牢固市园职位、坚持收入与利润水平以及为企业带来充裕的现金流；关于新业务，考核的重点与新业务的生长阶段有关系，考核重点包括收入增长、市场份额、商业模式形成等。

 问题四 ：集团对新业务缺少赋能机制或赋能不敷

4. 协同划定：企业可以建立内部协同相关治理制度，推动新老业务之间的协同。集团对新业务赋能的具体形式视企业具体情况而定，代表性案例有小米对生态链企业的赋能。小米从品牌、供应链、渠道、投融资对生态链企业进行强赋能，同时小米组建生态链部分，向生态链企业输出要领论、价值观和产品标准。（感兴趣的读者可详阅《小米生态链战地条记》这本书）

 问题五 ：对新业务生长缺乏科学合理的预期，急于求成，对初期的亏损缺乏心理蒙受能力

图：新业务生长利润曲线

正确的做法是，企业在众多的新业务时机中经过严谨科学的视察研究与投资评估，选出可以战略性投资的赛道（最好不要凌驾两个），结合自身资源能力状况，对新业务给予合理的投资强度，推动新业务生长。