华莱士，中国本土快餐之王，据窄门餐饮数据显示，截至2023年，华莱士在全国门店已高达20326家，数量凌驾肯德基、麦当劳、汉堡王、德克士的门店总和。而其能够生长如此迅速，主要得益于其“平价汉堡+合资连锁+产颐魅整合”三者结合的商业模式。
平价汉堡的产品定位
在2001年的中国，80%普通市民的消辛苦照旧有限的，关于大部分普通老黎民来说，10元一个的汉堡并不是想吃就能随时吃的。其时的麦当劳肯德基关于大大都国人来说照旧特殊日子才会去享用的“大餐”，但麦当劳肯德基在欧美国家却只是平民黎民的消费。意识到这一点的华莱士迅速调解企颐魅战略，停止模仿麦当劳肯德基在海内的角色，而是选择做中国公共都能消费得起的“平价汉堡”。
为此，华莱士在多方面进行了革新：
在价格上，控制在麦当劳肯德基的一半以下。为了在确保产品品质的前提下有效控制本钱，华莱士在门店选址上，主动避开租金腾贵的焦点商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区。76.42%的华莱士开在社区、街边等人流量密集但租金自制的场合。
在经营面积上，抛弃“大而全”，不设儿童乐园。
在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购本钱 ；
在原料配送和产品加工上，严格凭据规范流程操作，制止因原质料逾期和操作不当造成浪费 ；
合资连锁的扩张模式
华莱士的合资分两种：
对内众筹合资是将公司高管、焦点店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转酿成合资关系。由老员工独立开发市场，盈亏自负。选址、运营、区域治理各出资20%，剩下的40%由总部出资。同时老店长打造新店，老店长有“优先入股权”和10%分红权。
对外众筹合资是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹工具，如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。外部合资人投资不可凌驾40%、门伙计工5%总部出资55%。所有的门店运营由总部卖力，加盟商只管投钱，坐等年底分工。
华莱士首创人华怀庆对该模式曾有个比喻：“华莱士让每一位员工都成为‘榕树林’中的一株，你中有我，我中有你。”有了这层关系，华莱士仅要求有意开店者，接受一按期限的培训和1万元咨询效劳费。相比之下，肯德基初始加盟费就要30-40万元。
整合工业链的盈利手段
谜底就是整合工业链。
从门厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉面包、可乐等食材、饮料，甚至托盘纸等消耗品，华莱士依靠两万多家门店巨大的采购量确保了门店可以用更低的本钱获得更好的原料，以此来包管品牌整体的市场竞争力。
理论上，从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华莱士可对涉及的每一个工业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。举个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量确保了工厂的规模效应抵达最佳，每家面包厂都为企业孝敬数百万元的利润。反过来看，工业链的优化整合，又能确� ；呈康闹斩嗣诺昴芤愿偷谋厩竦迷�，最终提升门店的竞争力、增进产品的销售。
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